Interview mit Reed Hastings

Reed Hastings, ein Name, der synonym für globale Unterhaltung steht, kehrte kürzlich an einen vertrauten Campus zurück: die Stanford Graduate School of Business. Es war ein Moment, in dem sich der Kreis schloss, für den Netflix Chairman und Co-Founder, der vor Jahrzehnten als einsamer Informatik-Masterstudent versucht hatte, sich an der GSB einzuschreiben, nur um abgewiesen zu werden. Wenig wusste Stanford damals, dass sie einen zukünftigen Medienmanager ablehnten, dessen Unternehmen bald zu einem kulturellen Phänomen werden würde, was die GSB dazu veranlasste, zu seiner Rückkehr einen eigenen Trailer im Netflix-Stil zu erstellen, eine humorvolle Ode an das Leben an der Business School.

Der Funke der Schöpfung: Von Zimtstangen zur Fußmaus

Schon vor Netflix zeigte Reed Hastings einen unerschütterlichen Unternehmergeist. Schon in der Junior High, als er mit Zimt getränkte Zahnstocher für einen Nickel verkaufte, war er "immer dabei, kleine Projekte zu machen", angetrieben vom Wunsch zu schaffen. Dieser frühe Funke reifte während seiner Zeit in Stanford Mitte der 80er Jahre, wo er beinahe das Studium abgebrochen hätte, um eine, wie er glaubte, revolutionäre "Fußmaus" zu entwickeln – ein Gerät, das Benutzern ermöglichen sollte, einen Computercursor mit dem Fuß zu steuern, um ihre Hände von Tastatur und herkömmlicher Maus zu befreien. Obwohl es sich letztlich als "schreckliche Idee" erwies, aufgrund von Beinkrämpfen und Hygieneproblemen, reflektiert Hastings über die tiefe persönliche Hingabe: "Ich war dieser schrecklichen Idee genauso verpflichtet wie Netflix."

Sein erstes erfolgreiches Unternehmen, Pure Software, eine technische Firma, die sich auf C- und C++-Programmierwerkzeuge spezialisierte, bot entscheidende, wenn auch schmerzhafte, Lektionen. Hastings gibt zu: "Ich kannte nur einen Gang, nämlich hart zu arbeiten, daher fehlte mir jegliche Raffinesse." Trotz exzellenter Produkte und einer jährlichen Umsatzverdopplung litt das Unternehmen unter internem Chaos und ersetzte seinen Vertriebsleiter fünfmal in fünf Jahren. Diese Erfahrung, geprägt von dem, was er als "Dinge falsch machen" beschreibt, beeinflusste seinen Ansatz beim Aufbau der Netflix-Kultur zutiefst.

Key Learnings:

• Frühe unternehmerische Unternehmungen, selbst gescheiterte, bauen grundlegende Fähigkeiten und Engagement auf.
• Produktexzellenz allein reicht nicht aus; ein ausgefeiltes Geschäfts- und Organisationsverständnis ist entscheidend.
• Internes Chaos kann selbst erfolgreiche Produkte untergraben und zu verpasstem Potenzial führen.

Das risikoreiche Spiel: Navigieren durch den Qwikster-Sturm

Der Weg von Netflix war nicht ohne Beinahe-Katastrophen. Das Unternehmen wurde mit der Vision von "Internetfilmen" gegründet, wobei DVDs zunächst als temporäres digitales Vertriebsnetzwerk dienten, wohlwissend, dass Streaming das ultimative Ziel war. Der Weg zum Streaming war jedoch nicht reibungslos. Im Jahr 2011 traf Netflix die mutige und höchst kontroverse Entscheidung, seine DVD- und Streaming-Dienste zu trennen, die berühmt als "Qwikster" bezeichnet wurde. Dieser Schritt führte zu erheblicher Kundenkritik, einem starken Rückgang des Aktienwerts (75 %) und den ersten größeren Entlassungen des Unternehmens.

Hastings erklärt die Begründung für diesen aggressiven, riskanten Schritt: "Wir hatten 15 Jahre lang über Streaming nachgedacht... Das war unser Moment, und wir würden die Ersten sein." Er glaubte, dass die meisten Managementteams "zu vorsichtig sind, wenn es darum geht, das aktuelle Geschäft zu erhalten", und dass Netflix so aggressiv sein musste, "dass uns die Haare zu Berge stehen sollten". Obwohl sich die langfristige Vision des Streamings schließlich durchsetzte, war der Zeitpunkt ungünstig. Hastings beschreibt offen die unmittelbaren Folgen: "Es fühlte sich ungefähr so an, als ob man fährt, beim Lesen einer Nachricht abgelenkt wird, einen Unfall hat und das Kind auf dem Rücksitz im Krankenhaus liegt." Das Unternehmen war "schwer verwundet". Trotz des Traumas entschied sich Netflix bewusst, nicht zu "überkorrigieren" und zu konservativ zu werden, sondern vertraute auf seine langfristige, aggressive Strategie, um eine widerstandsfähige Streaming-Zukunft aufzubauen.

Key Changes:

• Strategische Umstellung zur Trennung von DVD- und Streaming-Diensten, wodurch der Übergang zu einem Streaming-First-Modell beschleunigt wurde.
• Aggressive langfristige Planung, die die Zukunftsvision über die Erhaltung des aktuellen Geschäfts stellte.

Key Learnings:

• Aggressivität ist für Innovation notwendig, aber Markt-Timing und Kundenbereitschaft sind entscheidend.
• Resilienz bedeutet, angesichts des Scheiterns nicht zu überkorrigieren, sondern einer strategischen Kernvision treu zu bleiben.

Eine Gewinnerkultur schmieden: Freiheit, Verantwortung und der Keeper-Test

Eines der am meisten gefeierten und diskutierten Assets von Netflix ist seine ausgeprägte Kultur, die berühmt in seinem "Freedom and Responsibility"-Deck dargelegt ist. Hastings betont, dass sie "frühzeitig dabei waren, es zu benennen und zu sagen: Team, nicht Familie". Diese Philosophie besagt, dass "jeder jedes Jahr um seinen Job kämpfen muss, wie im Profisport". Eine vor 15 Jahren schockierende Aussage: "Ausreichende Leistung führt zu einer großzügigen Abfindung". Dieser krasse Gegensatz zum traditionellen "Familien"-Modell von Organisationen, das in 10.000 Jahren Menschheitsgeschichte verwurzelt ist, verlangte von den Menschen, "uns nicht wie eine Familie zu beurteilen".

Eine Kernpraxis, die aus dieser Kultur abgeleitet ist, ist der "Keeper-Test". Manager werden gefragt, ob sie "kämpfen würden, um jemanden zu halten, wenn dieser Mitarbeiter daran denken würde zu gehen". Wenn nicht, wird eine Abfindung angeboten. Hastings spielte sogar eine mitfühlende, aber direkte Entlassung nach und betonte, dass die großzügige Abfindung "ein Bestechungsgeld für den Manager ist, um die Arbeit zu erledigen", da Manager, die gut mit Menschen umgehen können, Entlassungen oft nicht mögen. Bei der Reflexion über die Entwicklung dieser Kultur wünscht sich Hastings, sie hätten "genug über Liebe" gesprochen. Er stellt sich nun eine Kurzformel für den idealen Netflix-Mitarbeiter vor: "großherzige Champions, die den Müll aufsammeln". Dies verkörpert Großzügigkeit im Geist, einen Anspruch auf Exzellenz und ein starkes Verantwortungsbewusstsein, "das Richtige zu tun, selbst wenn niemand zuschaut".

Key Practices:

• Explizit definierte "Freedom and Responsibility"-Kultur, die eine "Team, nicht Familie"-Mentalität betont.
• Der "Keeper-Test" für Manager, um den Mitarbeiterwert zu beurteilen und respektvolle Trennungen mit großzügiger Abfindung einzuleiten.
• Förderung von kontinuierlichem, offenem und fürsorglichem Feedback als "Zähneputzen und Zahnseide" für emotionale Hygiene.

Die Zukunft des Storytellings: KI, Gaming und globale Verantwortung

Als globales Unternehmen trägt Netflix eine immense Verantwortung für die Geschichten, die es erzählt. Hastings verdeutlicht den Hauptfokus des Unternehmens: "Unsere Hauptverantwortung liegt bei unseren Kunden, sie zu unterhalten." Er nennt die turbulente Dave Chappelle-Kontroverse als einen entscheidenden Moment, der ihre Haltung verfestigte: Mitarbeiter sollten stolz auf effektive Unterhaltung sein, "nicht zu glauben, dass jede Show eine Widerspiegelung unserer Werte sei". Dies ermöglicht die Erkundung vielfältiger Fantasien und Fiktionen, ohne dass diese Elemente im Büro als akzeptabel gelten.

Mit Blick in die Zukunft wird KI nicht als existenzielle Bedrohung, sondern als "im Wesentlichen schöpferischer Beschleuniger" angesehen, der Netflix helfen wird, "kreativer zu sein" und mehr Shows zu produzieren. Obwohl noch nicht in der Endproduktion, ist KI bereits "ziemlich unglaublich auf Prototyping-Ebene". Hastings glaubt, dass KI "den Stack nach oben wandern" wird, niedrigere Aufgaben und schließlich kreativere Bereiche transformieren wird, ähnlich wie im Rechtsbereich. Ähnlich investiert Netflix stark in Gaming und sieht es als eine weitere Form der "Kreativität" mit ähnlich hohen Anfangsinvestitionen und Community-Aufbaubedarf wie bei Film und Fernsehen. Die eigentliche Wettbewerbsbedenken, bemerkt er, kommen von "nutzergenerierten Inhalten, also YouTube und TikTok", die einen anderen Unterhaltungsrhythmus bieten und den Publikumsgeschmack verschieben könnten.

Key Insights:

• Netflix' Kernverantwortung ist Unterhaltung, getrennt von der Durchsetzung der Unternehmenswerte in jeder einzelnen Show.
• KI ist ein leistungsstarkes kreatives Werkzeug und ein Beschleuniger für die Inhaltsproduktion, das verschiedene Phasen transformieren wird.
• Gaming stellt eine natürliche Erweiterung des kreativen Storytellings dar und sieht sich dem Wettbewerb durch nutzergenerierte Inhaltsplattformen ausgesetzt.

Jenseits von Netflix: Philanthropie und die Neudefinition von Morgen

Als Chairman genießt Reed Hastings nun eine weniger operative Rolle und ermöglicht seinen Nachfolgern, Ted Sarandos und Greg Peters, die Führung zu übernehmen. Sein Hauptaugenmerk hat sich auf die Philanthropie verlagert, wobei er danach strebt, ein "Baby Bill Gates" zu sein – eine technokratische Ausrichtung zur Verbesserung des menschlichen Wohlergehens. Seine Bemühungen konzentrieren sich auf die afrikanische Wirtschaft, indem er technologische Interventionen wie Mobilfunknetze und Solarenergie erforscht, und in den USA auf die Unterstützung gemeinnütziger öffentlicher Schulen, insbesondere von Charter-Schulen, für ihre konstante Exzellenz.

Hastings schließt mit einer eindringlichen Reflexion über die "Neudefinition von Morgen" und hebt zwei Hauptantriebskräfte des menschlichen Fortschritts hervor: Technologie und "die moralischen ethischen Systeme, die Vorstellung von Identität... Das nenne ich Geschichte". Er verweist auf historische Verschiebungen wie das "Halte die andere Wange hin"-Ethos des Neuen Testaments oder die Idee der "Zustimmung der Regierten" als Beispiele für moralischen Fortschritt mit "enormer Auswirkung auf die menschliche Gesellschaft". Für Hastings sind, während Technologie wissenschaftsbasierte Lösungen bietet, insbesondere für Probleme wie den Klimawandel, die Entwicklung der menschlichen Psychologie und die "großen Ideen, die uns verbinden", gleichermaßen entscheidend für den Aufbau einer besseren Gesellschaft und einer besseren Welt, angetrieben von der dauerhaften Kraft der Hoffnung.

Key Practices:

• Übergang vom CEO zum Chairman, wodurch neue Führung ermöglicht und gleichzeitig der Fokus auf philanthropische Bestrebungen gelegt wird.
• Strategische philanthropische Investitionen in Bereichen wie die afrikanische Wirtschaftsentwicklung und US-amerikanische Charter-Schulen.
• Eintreten für die Kraft der Technologie und sich entwickelnder moralischer Narrative als Treiber des gesellschaftlichen Fortschritts.

"Welche Geschichte bringt uns dazu, einander zu vertrauen? Welche Geschichte macht uns zu dem, womit wir uns identifizieren?" - Reed Hastings