Interview mit Rahul Pandey

In einem fesselnden Interview setzte sich Wilson Lim Setiawan mit Rahul Pandey zusammen, einem YC-Gründer, der bekanntermaßen seinen mit 800.000 US-Dollar dotierten Job bei Meta aufgab. Es entspann sich eine offene und fesselnde Erzählung, die Rahuls Weg von Stanfords technologiegeprägtem Umfeld in die risikoreiche Welt der Startups nachzeichnete, gespickt mit hart erkämpften Lektionen, unerwartetem Bedauern und einer klaren Vision für die Zukunft der Karriereentwicklung. Dieses Gespräch bietet einen unverblümten Einblick in die Entscheidungen, Herausforderungen und Motivationen, die hinter dem Aufstieg eines modernen Tech-Unternehmers stehen.

Der Scheideweg: Stanford, WhatsApp und die Last der Retrospektive

Rahul Pandeys Weg in der Tech-Branche begann nicht mit einem klaren Pfad, sondern mit einer entscheidenden Wahl zwischen zwei angesehenen Institutionen. Anfangs war Caltech sein Traum, maßgeblich beeinflusst von seinem älteren Bruder und dem Ruf der Schule als „der Ort für Nerds“. Ein Besuch in Stanford offenbarte jedoch eine andere, lebendigere Energie. „Ich hatte das Gefühl, die Stimmung war in Stanford besser“, erzählte Rahul. „Ich bin quasi dorthin gegangen und dachte: Oh mein Gott, hier gibt es Leute, die offen gesagt so viel aufregendere Dinge tun.“ Dieser Umgebungswechsel prägte seinen Werdegang maßgeblich und zog ihn von Mathematik und Physik zur Informatik, während Freunde um ihn herum Startups gründeten und profitable iPhone-Apps entwickelten.

Das deutlichste Bedauern in seiner frühen Karriere rührt jedoch von einer Praktikumsentscheidung im Jahr 2013 her. Konfrontiert mit Angeboten sowohl von Facebook als auch von der damals noch relativ kleinen Messaging-App WhatsApp, entschied sich Rahul für Facebook. Obwohl er sich mit WhatsApp-Mitbegründer Jan Koum zum Abendessen traf, lockten ihn die größere Marke von Facebook, das kostenlose Essen und die Nähe zu Mark Zuckerberg. Es war eine Entscheidung, die ihn mit dem Wissen dessen, was hätte sein können, verfolgen sollte. „Ich habe WhatsApp verpasst“, reflektierte er. „Ich bedauere, dass ich Co gemacht habe, und ich habe immer noch ein bisschen Bedauern... Wenn ich tatsächlich zu WhatsApp gegangen wäre und Equity bekommen hätte... wäre diese Equity unmittelbar nach meinem Abschluss auch Millionen von Dollar für mich wert gewesen.“ Es ist eine deutliche Erinnerung an die unvorhersehbare Natur der Tech-Welt und die schwere Last der Retrospektive.

Key Learnings:

• Der tiefgreifende Einfluss des unmittelbaren Umfelds und der Peergroup auf die Karriereentwicklung.
• Die Erkenntnis, dass selbst scheinbar geringfügige Entscheidungen massive, unvorhergesehene langfristige Konsequenzen haben können.
• Die Wichtigkeit, aus vergangenen Entscheidungen zu lernen, selbst aus solchen, die von Bedauern geprägt sind, um zukünftige Handlungen zu leiten.

Die Achterbahnfahrt der frühen Startups: Kose und die Acqui-Hire Realität

Gerade von Stanford, noch immer mit der „Fear of Missing Out“ (FOMO) aus der WhatsApp-Saga ringend, fühlte sich Rahul gedrängt, einen einzigartigen Weg einzuschlagen. Er lehnte ein Angebot von Google ab, um Kose beizutreten, einem Startup, das von einem seiner Professoren gegründet wurde, angetrieben vom Wunsch, eine „besondere Schneeflocke“ zu sein, anstatt nur ein weiterer Ingenieur in einem Großkonzern. Die anfängliche Erzählung schien wie ein Traum: Kose wurde innerhalb von sechs Monaten von Pinterest übernommen. Die Realität hinter den Kulissen war jedoch alles andere als glamourös.

Kose war ein „Acqui-Hire“, was bedeutete, dass Pinterest Talente akquirierte, nicht ein Produkt oder IP. Diese Unterscheidung bedeutete, dass Rahul und seine Ingenieurskollegen sich innerhalb eines Wochenendes neu für ihre Jobs bei Pinterest bewerben mussten. „Ich war grenzwertig, ich habe die Interviews gemacht, sie haben mich für einen zweiten Interviewtag zurückgerufen und gesagt: ‚Hey, wir sind uns immer noch nicht ganz sicher, ob wir dir ein Angebot machen wollen oder nicht, kannst du zurückkommen?‘ Und ich, ich war sehr panisch“, erzählte er und betonte den immensen Stress. Die Erfahrung hinterließ bei ihm ein erhebliches „Gefühl des Kontrollverlusts“ und letztendlich „mehr Negativem als Positivem“, trotz der externen Wahrnehmung von Erfolg. Es war eine harte Lektion in den Nuancen von Startup-Exits.

Key Changes:

• Wechsel von der Suche nach externer Bestätigung und dem Status einer „besonderen Schneeflocke“ zum Wunsch nach echter Kontrolle und Wirkung.
• Die Erkenntnis, dass wahrgenommener Erfolg (wie eine Übernahme) internen Stress und mangelnde Handlungsfähigkeit verbergen kann.
• Ein tieferes Verständnis der verschiedenen Akquisitionstypen und ihrer Implikationen für frühe Mitarbeiter.

Der Vertrauensvorschuss: Von Big Tech zum Startup mit Taro

Nach 4,5 Jahren bei Meta befand sich Rahul an einem Scheideweg. Obwohl seine Karriere stabil war, hatte er das Gefühl, „ein Plateau bei der Vergütung erreicht zu haben“ und wünschte sich ein breiteres Fähigkeitenspektrum jenseits tiefer Spezialisierung. Wichtiger noch, die anhaltende „Minimierung des Bedauerns“ spornte ihn an, endlich den unternehmerischen Sprung zu wagen. „Ich habe WhatsApp verpasst, ich bedauere, dass ich Co gemacht habe, und ich habe immer noch ein bisschen Bedauern deswegen, weil es vorzeitig endete, ich war nicht am Steuer, ich, ich möchte das unbedingt tun, bevor es in meiner Karriere zu spät ist“, betonte er. Nachdem er ausreichende Ersparnisse angesammelt hatte, fühlte sich das finanzielle Risiko überschaubar an.

Entscheidend für diese Entscheidung war sein Mitgründer Alex. Ihre Beziehung, die sich über fünf Jahre und mehrere Projekte (darunter die kostenlose Community Tech Career Growth) aufgebaut hatte, bildete eine solide Grundlage aus Vertrauen und komplementären Fähigkeiten. Rahul rät angehenden Gründern: „Ihr Mitgründer sollte jemand sein, der sich vermutlich bereits in Ihrem Netzwerk befindet und den Sie vor drei, vier Jahren oder vor ein paar Jobs kennengelernt haben. Wenn Sie heute versuchen, einen Mitgründer zu finden, habe ich nicht so viel Vertrauen, dass diese Beziehung von Dauer sein wird.“ Obwohl ihre erste YC-Bewerbung abgelehnt wurde, blieben sie beharrlich und schafften es schließlich in den Sommer-Batch für Taro. Die Idee für Taro entstand direkt aus der Mentoring-Lücke, die sie während COVID beobachteten, wo Ingenieure sich aufgrund von Remote-Arbeit „ziemlich verloren“ fühlten. Sie evaluierten zunächst ein B2B-Modell, schwenkten dann aber auf einen Product-Led Growth (PLG) B2C-Ansatz um, indem sie ihre bestehende Tech Career Growth-Community von 15.000 Menschen nutzten.

Key Decisions:

• Priorisierung des persönlichen Wachstums und die Vermeidung zukünftigen Bedauerns gegenüber einer komfortablen, hochbezahlten Rolle in der Big Tech.
• Strategische Auswahl eines Mitgründers basierend auf einer langfristigen, bewährten Arbeitsbeziehung und Vertrauen.
• Anpassung des Geschäftsmodells (B2B zu B2C/PLG), um die bestehende Community und das Netzwerk für die erste Traktion zu nutzen.

Building in Public: Wachstum, VC und Wirkung

Rahuls Weg zur Inhaltserstellung begann lange vor Taro, mit Android-Tutorials für CodePath. Er beobachtete die Wirkung seiner frühen, unbearbeiteten Videos und sah eine Gelegenheit. „Ich bin auf YouTube gegangen, habe mir andere Leute angesehen, die Android-Inhalte erstellten, und dachte: Ich kann das besser als diese Leute. Ich kann wahrscheinlich klarer sprechen, ich kann ein besseres Mikrofon besorgen, ich kann Dinge auf einer tieferen Ebene erklären, und all das führte dazu, dass ich sagte: Hey, lass mich damit anfangen und sehen, ob ich einfach einen Mehrwert schaffen kann“, erklärte er, während er seine Marke sorgfältig aufbaute, ohne sie zu persönlich zu machen, solange er noch angestellt war. Heute sind Taros effektivste Wachstumskanäle YouTube und LinkedIn, die auf Vertrauen und professionelles Networking setzen. Empfehlungen sind ebenfalls entscheidend, zusammen mit einer langfristigen Investition in Google SEO.

Der Weg eines YC-Gründers ist jedoch selten reibungslos, besonders wenn es um die Kapitalbeschaffung geht. Trotz YCs Ruf erzählte Rahul offen, dass „90% der Leute uns entweder abgelehnt oder geghostet haben“. Er erkannte, dass Venture-Capital-Geber nicht an einem klaren Weg zu 1-2 Millionen US-Dollar Umsatz interessiert sind; sie suchen nach einer exponentiellen Geschichte. „Ich glaube, eine der Sachen, die mir wirklich bewusst wurde, ist, dass man eine sehr, sehr überzeugende Geschichte darüber erzählen muss, wie man groß wird, denn das ist es, worum sich VCs wirklich kümmern, denn wenn Sie... Ich möchte, dass Sie 100 Millionen oder eine Milliarde Umsatz machen, richtig?“, betonte er. Die Herausforderungen erstrecken sich auch auf den B2B-Vertrieb, wo der Nutzer (ein Ingenieur) und der Käufer (HR/L&D) oft sehr unterschiedliche Motivationen und Entscheidungsprozesse haben, was es schwierig macht, überhaupt einen Fuß in die Tür zu bekommen.

Key Practices:

• Konsistente Erstellung und Weitergabe von Inhalten, um ein Publikum aufzubauen und Vertrauen über die Zeit zu etablieren.
• Verständnis der divergierenden Denkweisen von Investoren (die nach massivem Wachstum suchen) versus der anfänglichen Produkt-Markt-Passung.
• Umgang mit den Komplexitäten des B2B-Vertriebs durch das Erkennen und Adressieren der unterschiedlichen Bedürfnisse von Nutzern und Käufern.

Das „Amazon Prime“ der Karriereentwicklung

Für Rahul ist der lohnendste Aspekt beim Aufbau von Taro der direkte Einfluss, den es auf Einzelpersonen hat. Er erzählte ein aktuelles Beispiel: „Buchstäblich vor zwei Tagen hat mir jemand eine WhatsApp-Audionachricht geschickt... im Grunde war es ein einminütiger Monolog von ihm, in dem er sagte: ‚Ich habe einen Job bei Google bekommen, und ich habe mit dem Recruiter gesprochen, und sie sind super begeistert, ich bin wirklich begeistert, und das wäre ohne dich oder Taro einfach nicht möglich gewesen.‘ Und ich dachte: Wow, das ist die Art von Dingen, die es so magisch machen, zu sehen, dass es einen ziemlich direkten Einfluss auf Menschen gibt.“ Dieses unmittelbare, positive Feedback befeuert sein Engagement.

Eine Kerngewohnheit, die ihm während seiner gesamten Karriere und Inhaltserstellung gut gedient hat, ist die Priorisierung von „Quantität vor Qualität“. Er glaubt, dass kontinuierlicher Output, selbst wenn unvollkommen, zu natürlicher Verbesserung führt. „Anstatt auf Inhalte mit 10 von 10 Punkten abzuzielen... streben Sie an, dass sie wie eine sechs von 10 sind... und durch das viel häufigere Veröffentlichen, sei es Videos oder Blogbeiträge oder Code, werden Sie viel, viel besser werden“, riet er. Mit Blick auf die Zukunft sieht Rahul Taro als „das Amazon Prime der Karriereentwicklung“, das durch Ratschläge, Mentoring und Partnerrabatte einen unvergleichlichen Mehrwert bietet. Sein Ehrgeiz reicht über das Ingenieurwesen hinaus; er möchte dieses Modell auf jede Berufsfunktion ausweiten und eine lebendige Community schaffen, in der sich Fachleute gegenseitig wirklich zum Erfolg verhelfen können.

„[Ich möchte, dass Taro so etwas wie das Amazon Prime der Karriereentwicklung ist, in dem Sinne, dass ich glaube, die meisten Leute denken bei Amazon Prime, dass man so viel Wert bekommt, sobald man Teil dieses Programms ist... und das möchte ich auch für Taro wahrhaben. Ich möchte, dass Taro, ich selbst und das Unternehmen Ihnen so viel Wert bieten, dass es dumm wäre, keine Mitgliedschaft bei Taro zu haben, weil Sie so viele gute Ratschläge, so viel gutes Mentoring, so viele Rabatte auf Partnerprodukte erhalten, die Sie heute tatsächlich auf glaubwürdige Weise nutzen können.]" - Rahul Pandey