Interview mit Brian Chesky

Lenny Rachitsky, Gastgeber von Lenny's Podcast und ehemaliger Produktleiter bei Airbnb, traf sich kürzlich mit Brian Chesky, Mitbegründer und CEO von Airbnb, um tief in das "neue Playbook" des Unternehmens einzutauchen. Was sich dabei zeigte, war ein offener Blick hinter die Kulissen, wie Chesky die Produktentwicklung, das Marketing und die Führungsphilosophie von Airbnb radikal neu aufgestellt hat. Dies bot eine Meisterklasse in gründergeführter Produktstrategie und eine deutliche Abkehr von konventionellen Weisheiten der Tech-Branche.

Produktmanagement neu denken: Jenseits des Hypes

Das Interview begann mit der Ansprache des „Elefanten im Raum“: dem weitverbreiteten Eindruck, Airbnb habe seine Produktmanagement-Funktion abgeschafft. Chesky stellte klar, dass es nicht darum ging, Mitarbeiter zu entlassen, sondern grundlegend zu transformieren, wie sie zusammenarbeiten. Er erzählte von einem Vortrag bei Figma, wo Designer bei dieser Nachricht „zu jubeln begannen“ – eine Reaktion, die eine tief sitzende Frustration innerhalb der Design-Community mit traditionellen Produktentwicklungsprozessen verdeutlichte. Wie Chesky es ausdrückte: „Es waren nicht die Leute, es war die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten.“

Das Kernproblem, erklärte er, war eine wachsende Diskrepanz, bei der Design sich oft wie eine „Service-Organisation“ anfühlte, die Fehler nur korrigierte, anstatt Innovationen voranzutreiben. Viele Unternehmen, so seine Beobachtung, entwickeln ein großartiges Produkt, schaffen es aber nicht, es mit dem Markt zu verbinden. Für Chesky gilt: „Man kann kein Produkt entwickeln, wenn man nicht weiß, wie man über das Produkt spricht.“ Diese Philosophie führte zu einer signifikanten Veränderung: der Kombination der „inbound“-Verantwortlichkeiten des traditionellen Produktmanagements mit den „outbound“-Funktionen des Produktmarketings. Das Team wurde kleiner, seniorer besetzt und sollte durch Einfluss statt Kontrolle führen, was ein neues Maß an Zusammenhalt erzwang.

Wichtige Änderungen:

• Kombinierte Verantwortlichkeiten für Produktentwicklung (inbound) und Produktmarketing (outbound).
• Verlagerung von Programmmanagement-Aufgaben an dedizierte Programmmanager.
• Reduzierung der Teamgröße und Erhöhung der Seniorität im Produktmarketing-Team.
• Designer und Ingenieure arbeiten nach einem rein funktionalen Modell und führen durch Einfluss.

Die Rückkehr des CEO zu den Details: Airbnbs operative Neuausrichtung

Chesky beschrieb einen bekannten Zyklus in vielen wachsenden Unternehmen, auch bei Airbnb vor der Pandemie: eine anfängliche, gründergeführte Dynamik, gefolgt von der Ermutigung zur Delegation, die zu Fragmentierung, Politik und Bürokratie führt. Bis 2019 hatte er das Gefühl, das Produkt stagnierte, die Kosten stiegen und Teams verbrachten „80 Stunden und leisteten nur 20 Stunden produktiver Arbeit“. Er erkannte, dass je mehr er delegierte, desto langsamer das Unternehmen wurde. „Je weniger ich in ein Projekt involviert war“, erinnerte er sich, „desto mehr gab es Leerlauf, desto unklarer waren die Ziele… und desto langsamer bewegten sie sich.“

Die Pandemie, in der Airbnb innerhalb von acht Wochen 80 % seines Geschäfts verlor, diente als „Beinahe-Todeserlebnis für das Geschäft“, das letztendlich Klarheit verschaffte. Inspiriert von Gesprächen mit den Apple-Alumni Hiroki Asai und Jony Ive, beschloss Chesky, Airbnb mehr wie ein Startup zu führen. Er zentralisierte die Kontrolle, zog die Entscheidungsfindung nach innen und etablierte sich als de facto „Chief Product Officer“. Für ein produkt- oder technologiegetriebenes Unternehmen, so seine Überzeugung, „sollte der CEO im Grunde der Chief Product Officer sein.“ Dies bedeutete eine drastische Kürzung von Projekten, die Abschaffung von Managementebenen und die Umstellung auf ein rein funktionales Organisationsmodell mit weniger, dafür aber senioreren Mitarbeitern.

Wichtige Praktiken:

• Der CEO agiert als de facto Chief Product Officer, tief involviert in die Produktstrategie.
• Wechsel von einer divisionalen Struktur (z.B. Gäste-Team, Gastgeber-Team) zu einem funktionalen Modell (Design, Engineering, Produktmarketing).
• Abschaffung von Managementebenen zur Förderung direkter Kommunikation.
• Deutliche Reduzierung der Anzahl gleichzeitiger Projekte.

Die Kunst des Launches: Story, Kohäsion und zielgerichtetes Wachstum

In diesem neuen Modell wurde Klarheit zur obersten Priorität. Airbnb arbeitet nun mit einer einzigen, rollierenden zweijährigen Produkt-Roadmap, die alle sechs Monate aktualisiert wird, und mit großen Produktveröffentlichungen zweimal im Jahr. Chesky führte auch rigorose „CEO-Reviews“ für jedes Projekt ein – ein System, das es ihm ermöglichte, tief involviert zu bleiben und Engpässe zu identifizieren, ohne spezifische Lösungen vorzuschreiben. Er machte einen entscheidenden Unterschied zwischen „Micromanagement“ und „im Detail sein“ und argumentierte: „Wenn du die Details nicht kennst, wie willst du dann wissen, ob die Leute gute Arbeit leisten?“ Sein Engagement ging nicht darum, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen, sondern die Arbeit zu verstehen, um Ausführung und Abstimmung sicherzustellen.

Dieser Ansatz gestaltete auch ihre Marketingstrategie grundlegend um. Chesky führte die Metapher von „Lasern, Blitzlichtern und Kronleuchtern“ ein, um ihre Abkehr von einer übermäßigen Abhängigkeit vom Performance Marketing (Laser) hin zu Markenbildung (Kronleuchter) und Aufklärung zu erklären. Marketing, erklärte er, gehe darum, „Menschen über die einzigartigen Vorteile“ neuer Funktionen aufzuklären und sicherzustellen, dass, wenn sie „neue Dinge herausbringen, die Leute davon wissen oder sie nutzen“. Sie bauten sogar eine interne Kreativagentur auf, um zu gewährleisten, dass Produkt und Marketing von Anfang an miteinander verknüpft sind, wobei die Geschichte eines Produkts oft dessen Entwicklung bestimmt. Wie Chesky reflektierte: „Viel zu viele Gründer entschuldigen sich dafür, wie sie das Unternehmen führen wollen… das ist ein guter Weg, um alle unglücklich zu machen, denn was alle wirklich wollen, ist Klarheit.“

Wichtige Erkenntnisse:

• Implementierung einer einzigen, rollierenden zweijährigen Produkt-Roadmap mit halbjährlichen großen Releases.
• CEO-Reviews gewährleisten detaillierte Aufsicht auf Führungsebene und Rechenschaftspflicht.
• Unterscheidung zwischen „im Detail sein“ und „Micromanagement“.
• Verlagerung des Marketingfokus von reiner Performance auf Produktschulung und Markenbildung, mit eigener Kreativagentur.

Gastfavoriten und die Zukunft des Designs: Airbnbs Winter-Release

Die ultimative Manifestation dieses neuen Playbooks war Airbnbs jüngster Winter-Release. Chesky hob „Gastfavoriten“ hervor, eine Sammlung der zwei Millionen besten Unterkünfte, die Airbnbs einzigartiges Inventar mit der Zuverlässigkeit kombiniert, die Gäste von einem Hotel erwarten. Dies erforderte einen zutiefst integrierten Ansatz über Gästeerlebnis, Gastgeber-Tools und Marktkommunikation hinweg. Ein weiteres signifikantes Update war eine komplette Überarbeitung des Gastgeber-Tabs, der zuvor ein „Sammelsurium“ war, entworfen von verschiedenen Teams. Dies spiegelte eine Kernüberzeugung wider: „Um ein großartiges Gästeerlebnis zu schaffen, braucht man großartige Gastgeber, und um großartige Gastgeber zu haben, brauchen sie großartige Tools.“

Der Release präsentierte auch eine kühne neue Designästhetik, die sich vom „Flat Design“ hin zu einer „dreidimensionaleren, farbenfroheren Ästhetik“ mit Licht, Textur und Verspieltheit bewegt, beeinflusst von den Fähigkeiten der KI und der zunehmenden Bildschirmzeit der Menschen. Dieser ganzheitliche, kohärente Ansatz, von einer einzigen Roadmap bis zu einer einheitlichen Markenstimme, ermöglicht es Airbnb, mutige Wetten einzugehen, wie eine KI-gestützte Fototour, die Gastgeberbilder nach Zimmern organisiert. Diese ambitionierten Projekte, so Chesky, „wären auf die alte Arbeitsweise nicht möglich gewesen.“

Wichtige Einblicke:

• Produktgeführtes Wachstum wird durch den Bau außergewöhnlicher Produkte und die Aufklärung der Nutzer darüber angetrieben.
• Investitionen in Gastgeber-Tools sind entscheidend für ein überragendes Gästeerlebnis.
• Airbnb leistet Pionierarbeit für eine neue, dreidimensionalere und taktilere Designästhetik.
• Ambitionierte Projekte wie die KI-gestützte Fototour erfordern ein hochintegriertes und kohärentes Betriebsmodell.

„Wenn es nur eine Sache gäbe, die ich heute in diesem Interview gesagt habe... versucht, alle dazu zu bringen, in die gleiche Richtung zu rudern, denn sonst, warum zur Hölle seid ihr alle im selben Unternehmen.“ - Brian Chesky