Interview mit Crystal Widjaja

Crystal Widjajas Weg von einer ungeduldigen Politikwissenschaftsstudentin zu einer Koryphäe in Produktentwicklung und Wachstum in Südostasien ist schlichtweg außergewöhnlich. In Lenny's Podcast gewährt sie Einblicke in ihre Erfahrungen bei Gojek – einem Unternehmen, das viele westliche Tech-Giganten in seiner Größenordnung inzwischen in den Schatten stellt – und Kumu und bietet eine Meisterklasse in sparsamem Wachstum, wirkungsvoller Analytik und dem Aufbau von Teams, die wirklich etwas bewegen. Dies ist nicht nur eine Geschichte über den Erfolg im Silicon Valley; es ist ein tiefer Einblick in ein völlig anderes, unglaublich effektives Vorgehen.

Von Craigslist zum Decacorn: Crystals unkonventioneller Weg

Crystals Karriereverlauf ist ein Beweis für unkonventionelles Denken. Die traditionelle Tech-Laufbahn nach dem Studium meidend, landete sie einen Job im Investmentbanking-Research, wo ihre Ungeduld mit manuellen Daten dazu führte, dass sie sich selbst MySQL beibrachte. Erkennend, dass das traditionelle Finanzwesen nicht technikorientiert genug war, schickte sie Gojek, einem noch jungen indonesischen Startup, buchstäblich eine Kaltakquise-E-Mail mit der Bitte, "ein Risiko mit ihr einzugehen". Sie taten es, und der Rest ist Geschichte. Sie beschreibt Gojeks Anfänge als unglaublich risikoreich; sie stieg ein, als das Unternehmen von einem "Haus" aus operierte, ein Moment, in dem sie, wie sie zugibt, sich fragte, ob sie "einen großen Fehler gemacht hatte". Doch das zugrunde liegende Problem, das Gojek löste – der schreckliche Verkehr in Indonesien – war unbestreitbar, und die Bereitschaft des Teams, extreme Anstrengungen zu unternehmen, war sofort offensichtlich.

Crystal erinnert sich an eine atemberaubende Taktik, um Fahrer in großem Maßstab zu akquirieren: "Ich hatte das Gefühl, dass es ein sehr lösbares Problem war, und wir haben schließlich ein Stadion gemietet, um in ein paar Wochen etwa 60.000 Fahrer einzustellen." Diese Anekdote verdeutlicht perfekt den einzigartigen, oft kühnen Ansatz, der erforderlich ist, um in Märkten wie Südostasien erfolgreich zu sein, wo physische Infrastruktur und Verbraucherverhalten ganz andere Herausforderungen und Chancen bieten als im Westen. Dieses Umfeld erklärt auch den Aufstieg von "Super-Apps" wie Gojek (jetzt GoTo) und Kumu. In Regionen, in denen Mobiltelefone oft die einzigen Computer sind, die Haushalte besitzen, und Speicherplatz knapp ist, ist die Konsolidierung von Diensten in einer App nicht nur praktisch; sie ist eine Notwendigkeit. Wie Crystal erklärt: "Wenn Ihr Telefon voll ist, löschen Sie dann ein Foto Ihres Kindes oder diese App? Sie werden wahrscheinlich die App löschen." Diese Einsicht offenbart einen grundlegenden Unterschied in den Nutzerbedürfnissen, was das Super-App-Modell zu einer leistungsstarken Lösung für einen ganzen Kontinent macht.

Key Learnings:

• Unkonventionelle Wege beschreiten: Manchmal entstehen die wirkungsvollsten Chancen aus unkonventionellen Wegen und mutigen persönlichen Entscheidungen.
• Die Marktmechanismen verstehen: Wachstumsstrategien müssen tief in den einzigartigen kulturellen, wirtschaftlichen und technologischen Realitäten des Zielmarktes verwurzelt sein.
• Kernprobleme lösen: Produkte, die unbestreitbare Schwachstellen (wie Verkehr oder begrenzte Telefonspeicher) adressieren, haben das Potenzial für explosives Wachstum, selbst bei frühen Risiken.

Die Kunst des sparsamen Wachstums und „Dinge tun, die nicht skalieren“

Bei Gojek wurde Crystal zur Meisterin darin, "Dinge zu tun, die nicht skalieren" – oft als "Wizard of Oz"-Methode bezeichnet – um Ideen schnell zu validieren. Konfrontiert mit der Notwendigkeit, eine Abo-Funktion zu testen, schufen sie, anstatt sie zu entwickeln, eine manuelle Umgehungslösung. Sie fügten 100 Fahrer zu einer WhatsApp-Gruppe hinzu und instruierten sie, Kunden ein Abo anzubieten, 10 Dollar in bar einzusammeln und dem Team eine Nachricht zu schicken. Crystals Team wendete dann manuell die Gutscheine an und zog das Geld ab. Dieser unglaublich manuelle, aber effektive Prozess ermöglichte es ihnen, das Wertversprechen und die Konversionsraten ohne eine einzige Zeile Code zu validieren.

Diese Philosophie geht über das bloße Testen von Funktionen hinaus. Gojek nutzte sein sichtbarstes Asset für Wachstum: seine Fahrer. Indem Gojek die Fahrer dazu anreizte, als Verkäufer für GoPay (den E-Wallet-Dienst) zu fungieren und ihnen zusätzliches Geld anbot, damit Kunden ihre digitalen Geldbörsen aufladen, erschloss es einen mächtigen, gebundenen Vertriebskanal. "Sie würden nicht glauben, welch großartiger Verkäufer jemand sein kann, wenn Sie buchstäblich mit ihm in einem Auto gefangen sind, das irgendwohin fährt", witzelt Crystal. Dieses Programm verantwortete nach der Einführung 60 % der GoPay-Akquisition. Für junge Startups mit begrenzten Daten befürwortet Crystal Experimente selbst mit nur 30 Nutzern durchzuführen. Während die Präzision mit mehr Daten zunehmen wird, "ist 30 definitiv besser als null", konstatiert sie und betont, dass die zugrunde liegenden Trends oft schnell sichtbar werden, was eine schnelle Iteration ermöglicht.

Key Practices:

• Wizard of Oz-Tests: Manuelles Simulieren neuer Funktionen oder Erfahrungen, um die Nachfrage vor Investitionen in die Entwicklung zu validieren.
• Bestehende Assets nutzen: Identifizieren und Anreize schaffen für einzigartige Wachstumskanäle, die Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung eigen sind, wie Gojeks Fahrer.
• Früh und oft experimentieren: Warten Sie nicht auf massive Nutzerzahlen; führen Sie Experimente mit kleinen Stichprobengrößen (sogar 30 Nutzer) durch, um schnell richtungsweisende Daten zu sammeln und zu iterieren.
• Den „Setup Moment“ lösen: Anstatt sich direkt auf die Konversion zu konzentrieren, identifizieren und beheben Sie vorangehende Probleme wie „Vertrauen“ oder „Reibung“, die Nutzer daran hindern, ihren „Aha-Moment“ zu erreichen.

Jenseits von Vanity Metrics: Die Suche nach wahren Erkenntnissen

Crystal ist bekanntermaßen kritisch gegenüber der Art, wie die meisten Unternehmen Analytik angehen, und tappen oft in die Falle, „Unterhaltung“ statt „Nachrichten“ zu sammeln. Wie sie es definiert: „Echte Nachrichten sind Informationen, die ändern, was Sie in der realen Welt tun, und wenn Sie nicht ändern, was Sie tun, dann bekommen Sie nur Unterhaltung.“ Das Kernproblem, erklärt sie, liegt darin, Messungen mit Erkenntnissen zu verwechseln. Eine Beobachtung wie „Power-Nutzer tätigen viermal mehr Buchungen“ ist eine Messung; ihr fehlt der Kontext und sie erklärt nicht warum.

Wahre Erkenntnisse entstehen aus dem Verständnis des „Warum“, indem Ereignisse mit reichhaltigen Eigenschaften instrumentiert werden. Anstatt beispielsweise nur „Karte geladen“ zu verfolgen, würde Gojek Eigenschaften wie „wie viele Fahrer sehen sie auf dem Bildschirm“, „in welcher Stadt ist es“ oder „gibt es dynamische Preise“ verfolgen. Dieser detaillierte Kontext ermöglichte es ihnen zu entdecken, dass Nutzer, die nur zwei Fahrer sahen, viel weniger wahrscheinlich konvertierten als jene, die fünf sahen. Diese Erkenntnis löste Handlungen aus: zu verstehen, wo und wann das Fahrerangebot gering war und dies dann zu beheben. Crystal bietet auch konkrete Retentions-Benchmarks: 60 % wöchentliche Retention für kostenlose Produkte, 20-30 % für kostenpflichtige Produkte und kritische 80 % für „Freunde-und-Familie“-Tests. „Wenn Sie nicht einmal die Menschen überzeugen können, die Ihnen nahestehen, das Produkt zu nutzen, wird es wahrscheinlich auch für niemanden sonst die Aufgabe lösen“, bekräftigt sie.

Key Insights:

• „Nachrichten“ vs. „Unterhaltung“: Stellen Sie sicher, dass die Datenerfassung zu umsetzbaren Verhaltens- oder Strategieänderungen führt, nicht nur zu interessanten Beobachtungen.
• Messungen ≠ Erkenntnisse: Verstehen Sie den Unterschied zwischen einer beobachteten Tatsache und einer Erkenntnis, die Kontext liefert und das „Warum“ erklärt.
• Umfassende Instrumentierung: Verfolgen Sie Ereignisse mit zahlreichen Eigenschaften (z. B. Ort, Kontext, verfügbare Optionen), um die kausalen Faktoren hinter dem Nutzerverhalten aufzudecken.
• Retentions-Benchmarks: Streben Sie hohe Retentionsraten an (z. B. 60 % wöchentlich für kostenlose Produkte, 80 % für Early Adopters) als klares Signal für den Product-Market Fit.

Strukturierung für nachhaltiges Wachstum: Der „Cleanup Crew“-Ansatz

Crystals Erfahrung bei Gojek prägte ihre Ansicht darüber, wie Wachstumsteams arbeiten sollten, insbesondere in den frühen Phasen. Zunächst definierten sie „Wachstum“ nicht explizit, erkannten aber „offensichtliche Lücken, die es zu füllen galt“. Während sich die Kernproduktteams auf grundlegende Funktionen konzentrierten, wurde das Wachstumsteam zur „Aufräummannschaft“, die sich um alles kümmerte, von der Optimierung der SMS-Zustellraten für neue Anmeldungen bis zur Schulung von Erstnutzern. Sie verbanden die Punkte und stellten sicher, dass Nutzer eine reibungslose Reise hatten, auch wenn die Kernfunktionen nicht vollständig ausgereift waren.

Dies bedeutete, subtile Nutzerverhaltensweisen zu verstehen, wie zum Beispiel, dass ein neuer Nutzer nicht wusste, dass er den Fahrer finden musste, anstatt zu warten. Das Wachstumsteam würde diese Bildungslücken schließen. Crystal betont, dass vom ersten Growth-Mitarbeiter nicht erwartet werden sollte, hereinzukommen und „alles zu modellieren“, sondern eher „einen kleinen Bereich zu wählen, an dem er arbeiten kann und von dem er weiß, dass er bearbeitbar ist“. Dies erfordert ein tiefes Zahlenverständnis. „Man muss jemanden haben, der weiß, wie man die Zahlen richtig auswertet“, betont sie und hebt die Bedeutung der statistischen Intuition hervor, um Entscheidungen zu vermeiden, die auf fehlerhaften Interpretationen oder kleinen Stichprobengrößen basieren. Der wahre Wert eines Wachstumsteams liegt in seiner Fähigkeit, die wirkungsvollsten Chancen zu identifizieren und anzugehen, um zukünftiges Wachstum zu erschließen.

Key Practices:

• Lücken identifizieren und schließen: Wachstumsteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie Mängel in der Benutzererfahrung oder operative Ineffizienzen beheben, die Kernproduktteams möglicherweise nicht priorisieren.
• Wachstum integrieren: Die Integration von Growth Product Managern in Kernteams hilft, Wachstumsziele direkt in die Produktentwicklung einfließen zu lassen.
• Auf statistische Intuition achten: Frühe Growth-Mitarbeiter sollten ein starkes Verständnis von Statistik, Stichproben und Bias besitzen, um sicherzustellen, dass datengestützte Entscheidungen fundiert sind.
• Fokus auf Wirkung: Priorisieren Sie Anstrengungen, die das größte Potenzial für Wirkung haben und zukünftiges Wachstum erschließen können, auch wenn es nicht die „auffälligsten“ Projekte sind.

„Das Schlimmste ist, eine Growth-Person zu haben, die glaubt, das Richtige zu tun, aber die Dinge falsch misst und sich dann auf die falschen Bereiche konzentriert.“ – Crystal Widjaja