Interview mit Brian Chesky

Es kommt nicht alle Tage vor, dass man eine Start-up-Geschichte hört, die in einer Kunsthochschule beginnt, sich durch 30.000 Dollar Kreditkartenschulden windet und einen entscheidenden Moment mit präsidialen Frühstücksflocken beinhaltet. Doch genau diese Reise teilte Brian Chesky, CEO und Mitbegründer von Airbnb, während seines fesselnden „Blitzscaling“-Interviews mit Greylock. Seine offene Erzählung bietet unschätzbare Lektionen über Unternehmertum, Design und das unermüdliche Streben nach einer Idee, die von vielen anfänglich als „die schlechteste Idee, die jemals funktioniert hat“ abgetan wurde.

Die „schlechteste Idee, die jemals funktioniert hat“: Die Geburtsstunde eines Designers

Brian Cheskys Weg zu einem Tech-Titanen war alles andere als konventionell. Im Gegensatz zu vielen Silicon-Valley-Gründern war Chesky ausgebildeter Industriedesigner, Absolvent der Rhode Island School of Design (RISD). Seine Eltern, beide Sozialarbeiter, hofften einfach, dass er einen Job mit Krankenversicherung finden würde, und wie er sich schmunzelnd erinnert: „Ich wusste nicht einmal, dass es das gab. Ich weiß nicht einmal, ob ich jemals das Wort Unternehmer gehört habe.“ Dieser künstlerische Hintergrund erwies sich als entscheidend, denn die RISD lehrte ihn eine tiefgreifende Wahrheit: „Du bist ein Designer, du kannst alles um dich herum neu gestalten“, im Wesentlichen: „Du kannst die Welt verändern.“

Die Geburtsstunde von Airbnb entstand aus der Notwendigkeit und einem Geistesblitz kreativer Problemlösung. Im Oktober 2007, frisch nachdem er seinen Job als Industriedesigner gekündigt hatte und mit nur 1.000 Dollar nach San Francisco gefahren war, konnten Chesky und sein Mitbegründer Joe Gebbia ihre Miete von 1.150 Dollar nicht aufbringen. Eine große Designkonferenz war in der Stadt, und alle Hotels waren ausgebucht. Die „kreative Lösung“, auf die sie kamen? Drei Luftmatratzen aufblasen, es „The Air Bed and Breakfast“ nennen und Designer beherbergen. Diese ersten drei Gäste – aus Boston, Utah und Indien – knüpften unerwartet Verbindungen, die über eine einfache Transaktion hinausgingen. Wie Chesky es beschreibt: „Es komprimierte diese jahrelange Freundschaft auf ein paar Tage. Und so kamen diese Leute als Fremde, sie gingen buchstäblich als Freunde.“ Diese tiefe menschliche Verbindung löste die Erkenntnis aus, dass ihre „verrückte kleine Idee“ weitaus mehr Potenzial hatte, als nur die Miete zu bezahlen. Für kurze Zeit untersuchten sie sogar eine „Mitbewohner-Vermittlungsseite“, bis sie entdeckten, dass es diese bereits gab, und erkannten, wie Chesky es ausdrückt: „Die ursprüngliche Idee waren Luftbetten für Konferenzen... Natürlich stellte sich heraus, dass die verrückte kleine Idee, von der wir dachten, niemand sonst würde sie machen, die große Idee wurde.“

Wichtige Erkenntnisse:

• Ein unkonventioneller Hintergrund kann eine einzigartige Perspektive zur Problemlösung bieten.
• Die Lösung eines persönlichen Problems (wie die Miete zu bezahlen) kann der Funke für eine weltverändernde Idee sein.
• „Dumme“ oder abgetane Ideen bergen oft erhebliches Potenzial, weil andere sie übersehen.
• Tiefe persönliche Verbindungen zu frühen Nutzern können den wahren Wert eines jungen Produkts offenbaren.

Der Hustle und der Müsli-Unternehmer

Der Weg von einer „verrückten kleinen Idee“ zu einem aufkeimenden Geschäft war gepflastert mit unermüdlichem Einsatz und wiederholter Ablehnung. Airbnb wurde mehrfach „gelauncht“, wobei das Produkt ständig weiterentwickelt wurde, von Luftbetten zu richtigen Betten überging und schließlich ein integriertes Zahlungssystem aufgebaut wurde. Traditionelle Investoren waren jedoch nicht überzeugt. Chesky erzählt, wie er 15 Angel-Investoren um lediglich 150.000 Dollar ansprach, wobei viele nicht einmal antworteten, andere den Markt als „nicht groß genug“ erachteten oder einfach „nicht begeistert von Reisen als Kategorie“ waren. Der Tiefpunkt? Ein peinliches Treffen, bei dem ihre Live-Website versagte und Chesky nichts als eine unbeholfene Erklärung blieb. Er erinnert sich, wie ein Mentor ihm sagte: „Brian, ich hoffe, das ist nicht die einzige Idee, an der du arbeitest.“

Mit Zehntausenden von Dollar Kreditkartenschulden und einem Mitbegründer, der überlegte zu gehen, waren Chesky und Gebbia am Tiefpunkt angelangt. Verzweifelt heckten sie einen kühnen Plan aus: Frühstücksflocken verkaufen. Sie entwarfen individuelle Verpackungen für „Obama Oh’s, The Breakfast of Change“ und „Capt'n McCain’s, A Maverick in Every Bite“ und falteten 1.000 Kartons eigenhändig. Diese limitierte Edition von Frühstücksflocken, die für 40 Dollar pro Packung verkauft wurden, brachte bekanntlich 30.000 Dollar ein – genug, um das Unternehmen über Wasser zu halten. Dieser legendäre „Müsli-Unternehmer“-Stunt generierte nicht nur dringend benötigte Gelder, sondern erregte auch erhebliche Presseaufmerksamkeit und bewies, wie Paul Graham von Y Combinator später bemerkte: „Wenn man Menschen davon überzeugen kann, 40 Dollar für eine 4-Dollar-Packung Müsli zu zahlen, kann man vielleicht auch Fremde dazu bringen, in den Häusern anderer Fremder zu übernachten.“

Wichtige Veränderungen:

• Das Produkt über Nischen-Events und Luftbetten hinaus zu einer globalen Home-Sharing-Plattform mit integrierten Zahlungen weiterentwickelt.
• Von direkter Pressearbeit zu einer „Basis“-PR-Strategie übergegangen, beginnend mit Bloggern.
• Unkonventionelle und sogar „absurde“ Taktiken (wie der Verkauf von Müsli) angenommen, um Aufsehen und Finanzierung zu generieren.

Wichtige Lehren:

• Beharrlichkeit ist von größter Bedeutung, wenn man mit Investorenskepsis und finanzieller Not konfrontiert ist.
• „Wenn du startest und niemand es bemerkt, kannst du einfach weiter starten.“
• Verzweiflung kann ein starker Katalysator für kreative Problemlösung und einzigartige Mittelbeschaffung sein.
• „Der Unterschied zwischen arbeitslos und Unternehmer ist im Kopf. Es ist meist eine Denkweise.“

Skalierung durch tiefe Liebe: Y Combinator & „Dinge, die nicht skalieren“

Nach dem Müsli-Unternehmen war Airbnb wieder fast pleite, aber das Y Combinator-Interview mit Paul Graham war ein Wendepunkt. Graham, anfänglich skeptisch („Das machen die Leute wirklich? Was stimmt mit denen nicht?“), wurde von dem schieren Einfallsreichtum überzeugt, der durch die Obama O’s demonstriert wurde. Er nannte die Gründer „Kakerlaken“, ein Kompliment in der Start-up-Welt, das ihre Fähigkeit symbolisierte, alles zu überleben.

Y Combinator sorgte für Struktur und, entscheidend, für einen Philosophiewechsel. Graham gab vielleicht den wichtigsten Rat, den Chesky je erhielt: „Es ist besser, 100 Menschen zu haben, die dich lieben, als eine Million Kunden, die dich nur irgendwie mögen.“ Dies befreite die Gründer vom Druck der Massenattraktivität und ermöglichte es ihnen, sich auf tiefe Kundenzufriedenheit zu konzentrieren. Sie übernahmen buchstäblich eine Strategie des „Dinge tun, die nicht skalieren“: wöchentlich von Mountain View nach New York fliegen, von Tür zu Tür gehen, bei ihren Gastgebern wohnen, professionelle Fotos von Inseraten machen, erste Bewertungen schreiben und sogar Schecks persönlich aushändigen. Dieses intensive, intime Engagement ermöglichte es ihnen, die Schmerzpunkte der Gastgeber zu verstehen und ein Produkt zu bauen, das wirklich Anklang fand. Chesky erkannte: „Es ist ein völlig anderes intellektuelles Problem, etwas zu skalieren, das 100 Menschen lieben, als herauszufinden, was das ist.“ Bis April 2009 waren sie „Ramen-profitabel“ (was bedeutete, dass sie sich mit billigen Nudeln über Wasser halten konnten) und hatten Hunderte von leidenschaftlichen Nutzern. Diese Hingabe führte schließlich zu einer Investition von 600.000 Dollar von Sequoia Capital, die ihre Vision legitimierte.

Wichtige Praktiken:

• Kultivierten intensiven Fokus und Hingabe (arbeiteten 7 Tage die Woche von 8 Uhr morgens bis Mitternacht) in kritischen Perioden.
• Priorisierten die Schaffung eines Produkts, das 100 Menschen zutiefst liebten, anstatt Millionen, die es passiv mochten.
• Implementierten „nicht skalierbare“ persönliche Berührungen wie persönliche Besuche, Fotografie und direkten Support.
• Konzentrierten sich auf das Erreichen von Rentabilität (sogar „Ramen-profitabel“) als Puffer gegen Marktunsicherheit.

Jenseits von fünf Sternen: Die Philosophie des Sieben-Sterne-Designs und das reale Produkt

Als sie den Product-Market Fit gefunden hatten, verbreitete sich der Netzwerkeffekt von Airbnb organisch, wobei Gäste zu Gastgebern wurden und Mundpropaganda das Wachstum antrieb. Doch Cheskys Designphilosophie sprengte weiterhin Grenzen. Er führte das Konzept des „Sieben-Sterne-Designs“ ein und forderte sein Team heraus, über das typische Fünf-Sterne-Bewertungssystem hinauszudenken. Er argumentierte, dass ein Fünf-Sterne-Erlebnis lediglich das ist, was Kunden erwarten; ein wirklich geliebtes Produkt muss mehr leisten.

Zur Veranschaulichung skizziert Chesky spielerisch die eskalierenden Möglichkeiten eines Check-in-Erlebnisses: Ein Fünf-Sterne-Erlebnis ist, wenn ein Gastgeber einfach die Tür öffnet. Ein Sechs-Sterne-Erlebnis? Abholung vom Flughafen. Sieben-Sterne-Erlebnis? Eine Limousine, bestückt mit Ihren Lieblingssnacks und Zeitschriften. Acht-Sterne-Erlebnis? Eine Elefantenparade zu Ihren Ehren. Neun-Sterne-Erlebnis? Ein „Beatles im Jahr 1964“-Empfang mit kreischenden Fans. Und ein Zehn-Sterne-Erlebnis? Elon Musk holt Sie ab und bringt Sie ins All. Obwohl übertrieben, zwingt diese Übung Teams dazu, außergewöhnliche Erlebnisse zu visualisieren, wodurch sie praktische, leicht über das Erwartete hinausgehende Lösungen finden können.

Entscheidend ist, Chesky betont, dass für Airbnb das „Produkt“ nicht nur die Website oder App ist. „Das Produkt ist das, was der Kunde kauft“, erklärt er. „Die Kunden kaufen nicht unsere Website, und sie kaufen nicht unsere Anwendung. Das ist nur ein Schaufenster der Kommunikation. Was sie kaufen, ist ein Haus. Und ehrlich gesagt, was sie mehr als ein Haus kaufen, ist der Gastgeber. Das Erlebnis der Gastfreundschaft. Diese Idee der Zugehörigkeit.“ Dieses Verständnis von Airbnb als „Online-zu-Offline“-Geschäft machte das Storyboarding jedes Moments der Gast- und Gastgeberreise notwendig, um die Verantwortung für sowohl die digitalen als auch die realen Elemente des Erlebnisses sicherzustellen.

Wichtige Erkenntnisse:

• Netzwerkeffekte in Marktplatz-Geschäften können sich organisch verbreiten, wenn Gäste zu Gastgebern werden.
• Der „Sieben-Sterne-Design“-Ansatz ermutigt Teams, Erlebnisse zu visualisieren und zu liefern, die weit über die grundlegenden Kundenerwartungen hinausgehen.
• Für Online-zu-Offline-Geschäfte ist das „Produkt“ das greifbare reale Erlebnis, nicht nur die digitale Schnittstelle.
• „Jeder Moment ist eine Gelegenheit, etwas mehr zu tun, als die Leute erwarten.“

Das Unternehmen gestalten: Kultur, Büro und immersive Erfahrung

Brian Cheskys Design-Ethos erstreckt sich auf jeden Aspekt von Airbnb, einschließlich seiner Organisationsstruktur und der physischen Büroräume. Inspiriert von Steve Jobs’ Mantra „Design ist nicht, wie etwas aussieht, sondern wie etwas funktioniert“, glaubt Chesky, dass „alles Überlegung und Design braucht“, von der Website bis zum gesamten Unternehmen. Dies führte ihn dazu, gängige Unternehmenselemente neu zu erfinden, beginnend mit dem Büro.

Chesky erkannte, dass Mitarbeiter mehr Zeit bei der Arbeit als zu Hause verbringen, und wollte eine inspirierende, komfortable Umgebung schaffen, die die Mission von Airbnb verstärkte. Er verwandelte ihre Besprechungsräume in detailgetreue Nachbildungen tatsächlicher Airbnb-Inserate aus aller Welt. Wie er bemerkt: „Es ist so entscheidend, dass es keine Diskrepanz zwischen dem gibt, was sich im Gebäude befindet, und dem, was außerhalb des Gebäudes ist.“ Dieser immersive Ansatz bietet nicht nur einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil bei der Einstellung, sondern stellt auch sicher, dass die Mitarbeiter ständig in das Produkt eintauchen, das sie entwickeln. Diese greifbare Verbindung zur Mission fördert ein tieferes Gefühl von Sinn und Zugehörigkeit und erinnert alle daran, dass sie, in seinen Worten, „im Zentrum des Universums“ ihres Geschäfts arbeiten. Diese ganzheitliche Anwendung des Design Thinkings unterstreicht Cheskys Überzeugung, dass jedes Detail, wie klein auch immer, eine Gelegenheit für kreative Neuerfindung und ein Wettbewerbsdifferenzierungsmerkmal sein kann.

„Es ist besser, 100 Menschen zu haben, die dich lieben, als eine Million Kunden, die dich nur irgendwie mögen.“ – Brian Chesky