Interview mit Patrick Collison

In einer fesselnden Session von Greylocks "Blitzscaling"-Kurs bot Patrick Collison, Mitbegründer und CEO von Stripe, einen seltenen Einblick in die Anfänge, die philosophischen Grundlagen und die einzigartigen Skalierungsstrategien eines der einflussreichsten Technologieunternehmen der Welt. Bekannt für seine tiefgründige Denkweise und seinen umfassenden Intellekt, führte Collison eine erzählgetriebene Diskussion, die weit über typische Startup-Anekdoten hinausging und unbezahlbare Lektionen für angehende Unternehmer und erfahrene Entwickler gleichermaßen bereitstellte.

Die Entstehung von Stripe: Von iPhone-Apps zu einem "Yak Shave"

Die Geschichte von Stripe, wie Patrick sie erzählt, begann nicht mit einer großen Vision für globale Zahlungen, sondern mit einer scheinbar banalen Frustration. Er und sein Bruder John bauten iPhone-Apps, um ihr Studium zu finanzieren, und erkannten, wie unglaublich einfach es war, innerhalb des App-Ökosystems Gebühren zu erheben. Dies stand im krassen Gegensatz zum Albtraum, Online-Zahlungen anzunehmen. „Warum berechnen wir online nie etwas?“, überlegte Patrick und stellte fest: „Es ist so ein Krampf, Zahlungen im Internet anzunehmen. Man muss durch all diese Hürden springen und im Grunde eine Hypothek aufnehmen.“

Inspiriert von der Einfachheit von Slicehost, Serverinfrastruktur bereitzustellen, stellten sich die Collison-Brüder ein „Slicehost für Zahlungen“ vor. Im Oktober 2009 schlug John beiläufig vor: „Wir sollten einfach einen Prototyp bauen, so schwer wird es wohl nicht sein.“ Patrick erinnerte sich liebevoll daran, wie Avi Bryant, ein Stripe-Mitarbeiter, das gesamte Unternehmen als „den größten Yak Shave der Welt“ bezeichnete – ein Begriff für das endlose Verfolgen von Voraussetzungsaufgaben. Ihr erster Prototyp, /dev/payments, wurde im Januar 2010 an einige Freunde ausgeliefert, „mit Klebeband und Draht“ gebaut, doch er verbreitete sich sofort durch Mundpropaganda, was sie für ein API-zentriertes Produkt überraschte. Ihr frühes Netzwerk innerhalb der Lisp-Programmier-Community und Y Combinator erwies sich als unschätzbar wertvoll, da Freunde, die kurz davor standen, Unternehmen zu gründen, genau das brauchten, was sie bauten.

Wichtige Erkenntnisse:

• Kernproblem identifizieren: Stripe entstand aus einer tiefen Frustration über einen bestehenden Prozess (Online-Zahlungen), der überraschend schwierig war.
• Einfachheit nutzen: Die Idee von „Slicehost für Zahlungen“ verdeutlichte die Kraft einer unglaublich einfachen Benutzererfahrung, selbst bei komplexen technischen Problemen.
• Frühe manuelle Prozesse zulassen: Das anfängliche manuelle Ausfüllen von Formularen für Dutzende von Benutzern ermöglichte es ihnen, die Nachfrage ohne vorzeitige Automatisierung zu validieren.

Ein tiefer Einblick in die Geschichte: Der "Cheat Code" für Innovation

Vielleicht einer der markantesten Aspekte von Patrick Collisons Herangehensweise an die Unternehmensentwicklung ist seine tiefe Ehrfurcht vor der Geschichte. Er gibt offen zu, „massenhaft Geschichte“ zu lesen und betrachtet es als „einen Weg zu schummeln. Alle anderen ignorieren all die guten Ideen aus der Geschichte, und so kann man einfach viel schlauer sein.“ Collison beklagt die „Popkultur“-Natur der Informatik, wo sich Fortschritt oft anfühlt wie „brownie in motion through the problem space“ mit wenig Rücksicht auf frühere Errungenschaften.

Er verweist auf Pioniere wie Doug Engelbart, der 1967-1968 nicht nur die Maus erfand, sondern auch kollaborative Echtzeit-Textverarbeitung, Videokonferenzen und Hyperlinking demonstrierte – Systeme, die heute wohl „besser als Hangouts“ waren. Diese frühe Arbeit wurde von einer Vision der „Intelligenz-Augmentierung“ und der „Erweiterung des menschlichen Intellekts“ angetrieben, im krassen Gegensatz zu einem Großteil der heutigen Technologie, die sich oft auf grundlegende Dienstprogramme oder Unterhaltung konzentriert. Collison glaubt, dass die Branche unter einer „systematischen Unterbewertung von Werkzeugen“ und deren ermöglichendem Einfluss leidet, was die Philosophie von Stripe zusammenfasst: „Die meisten Technologieunternehmen bauen Autos, während Stripe Straßen baut – diese Art von Unterscheidung.“

Wichtige Learnings:

• Geschichte als strategischer Vorteil: Das bewusste Studium vergangener Innovationen und philosophischer Ansätze kann übersehene Ideen aufdecken und eine einzigartige Perspektive bieten.
• Moderne Ambitionen hinterfragen: Reflektieren Sie, ob aktuelle technologische Bestrebungen mit den grundlegenden Ambitionen der „Intelligenz-Augmentierung“ übereinstimmen oder primär der Nützlichkeit/Unterhaltung dienen.
• Fokus auf ermöglichende Infrastruktur: Erkennen Sie den tiefgreifenden, wenn auch oft weniger sichtbaren, Einfluss des Aufbaus grundlegender Werkzeuge und Plattformen, die andere befähigen.

Skalierung mit Sinn: Konventionelle Organisation, unkonventionelle Einstellung

Als er über die Organisation von Stripe sprach, bot Patrick eine erfrischend bodenständige Perspektive. Mit 330 Mitarbeitern und einer jährlichen Verdopplung ist Stripe „durchaus konventionell organisiert“. Er warnt vor der „Versuchung, ... in frühen Startups die Natur der Menschheit neu zu denken“. Stattdessen rät er: „Man sollte wirklich versuchen, diese innere Stimme zu unterdrücken.“ Seine Argumentation ist zweifach: Standard-Organisationsstrukturen haben sich für Giganten wie Google und Facebook als wirksam erwiesen, und jede Alternative, „die man sich vorstellen könnte, sind Dinge, denen man heute noch nicht begegnet ist, man hat einfach nicht die Lebenserfahrung, um sie vorherzusehen.“

Während Stripe konventionelle Strukturen befürwortet, hinterfragen sie vehement andere festgefahrene Silicon Valley-Normen, insbesondere bei der Einstellung. Patrick hebt die „wahnsinnige“ Verbreitung von algorithmischen Whiteboard-Interviews hervor, obwohl Googles eigene Erkenntnisse „fast keine Korrelation“ mit der Arbeitsleistung zeigen. Stripes Ansatz ist anders: „Wir versuchen einfach zu überlegen, was die Leute bei Stripe tatsächlich tagtäglich tun... sie schreiben Code auf Laptops.“ Ihre Interviews beinhalten, dass Kandidaten in einer vertrauten Umgebung auf ihren eigenen Laptops programmieren, eine pragmatische Veränderung, die „wirklich gut funktioniert“.

Wichtige Praktiken:

• Standardmäßig auf konventionelle Organisation setzen: Vermeiden Sie unnötige Innovationen in der Organisationsstruktur; konzentrieren Sie die Energie auf die Kernprodukt- und Geschäftsprobleme.
• Erste Prinzipien bei der Einstellung: Gestalten Sie Bewerbungsprozesse basierend auf der tatsächlichen täglichen Arbeit, die Mitarbeiter ausführen werden, anstatt auf überlieferte Branchennormen.
• „Memetische Kraft“ hinterfragen: Seien Sie kritisch gegenüber weit verbreiteten Branchenpraktiken, die keine empirische Grundlage haben oder nicht zur Realität Ihres Unternehmens passen.

Jenseits der API: Stripes sich entwickelndes Produkt & „Straßen bauen“

Stripes anfängliche Produkt-Markt-Passung für eine einfache Zahlungs-API war klar, aber Patrick betont, dass ihre Reise „aufeinanderfolgende Produkt-Markt-Passungen“ umfasste. Früh erkannten die Collisons, dass der Markt „winzig“ war – nur etwa 2 % der Verbraucherausgaben erfolgten online. Dies deutete auf ein enormes Wachstumspotenzial hin, insbesondere mit der weltweiten Verbreitung von Smartphones und vielversprechenden Schwellenmärkten.

Entscheidend ist, dass Stripe eine neue Welle „zunehmend komplizierterer transaktionsorientierter Dienste“ antizipierte und dafür baute. Dies führte zu Produkten wie Connect, das Marktplätzen wie Instacart, Uber und Airbnb ermöglicht, Zahlungen zwischen mehreren Parteien zu erleichtern. „Das sind sozusagen diese neuen Arten von realwirtschaftlichen Beziehungen, bei denen es ein integraler Bestandteil ist“, erklärt Patrick. Er unterscheidet dies von einfachen Peer-to-Peer-Transfers wie PayPal und betont, dass, obwohl oberflächlich ähnlich, die zugrunde liegenden Probleme „völlig anders“ sind – der Umgang mit Rückerstattungen, Trinkgeldern, internationalen Komplexitäten und Steuerfragen. Dieser tiefere Infrastrukturfokus, auch wenn er für Außenstehende schwerer zu verstehen ist, war ein strategischer Vorteil, da „Konkurrenten ihn auch nicht wirklich verstehen“.

Wichtige Veränderungen:

• Marktentwicklung antizipieren: Auch wenn Sie mit einem klaren Problem beginnen, suchen Sie aktiv nach „größeren säkularen Trends“ und neuen Anwendungsfällen, die komplexere Lösungen erfordern werden.
• Grundlegende Infrastruktur aufbauen: Konzentrieren Sie sich auf ermöglichende Plattformen, die neue Wirtschaftsmodelle unterstützen, anstatt nur einzelne Anwendungen.
• Komplexität strategisch annehmen: Verstehen Sie, dass das Lösen tieferer, komplizierterer Probleme verteidigbare Gräben schaffen kann, auch wenn der Wert weniger sofort ersichtlich ist.

Die Beharrlichkeit bei der Talentsuche: Die Kunst der entschleunigten Einstellung und frühe Verbündete

Eine der bemerkenswertesten Enthüllungen über Stripes Anfänge war ihre extreme Geduld bei der Einstellung. Patrick beschreibt, dass sie „wirklich lange gebraucht haben, um Leute einzustellen“, wobei die ersten beiden Mitarbeiter sechs Monate benötigten, im Grunde „eine Person pro Quartal“. Diese schmerzhafte Beharrlichkeit umfasste „wochenlange Probearbeiten“ und was er scherzhaft als „dreimonatiges Lebensgespräch darüber, ich meine Therapiesitzung“ bezeichnet. Seine Philosophie ist es, „zuerst nach den Guten zu suchen und dann zu versuchen, ihr Interesse zu wecken“, was bedeutet, mit langen Rekrutierungszyklen einverstanden zu sein. Er erwähnt: „Es gibt heute mehrere Personen bei Stripe, deren Einstellung mehrere Jahre dauerte; mir fallen spontan fünf Personen ein, deren Einstellung über drei Jahre dauerte.“

Dieses Bekenntnis zur Qualität erstreckte sich auch auf Rollen außerhalb des Ingenieurwesens. Als sie sich früh der gewaltigen Aufgabe gegenübersahen, Bankbeziehungen zu sichern (Wells Fargo lehnte zunächst ab), holten sie Rat bei einem Investor, Geoff Ralston, der sie auf Billy Alvarado, einen Mitbegründer von Lala, aufmerksam machte. Trotz interner Qualen, einen „Business Development-Spezialisten“ als fünfte oder sechste Person einzustellen („Er schreibt keinen Code, ich meine, sollten wir jemanden einstellen, der keinen Code schreibt?“), erwies sich Billy als unbezahlbar. Er sicherte nicht nur die Wells Fargo-Beziehung innerhalb von zwei Monaten, sondern brachte auch entscheidendes operatives Wissen mit, indem er frühe Fragen stellte wie „wie machen wir die Gehaltsabrechnung?“, als die Collisons die Gehälter noch manuell berechneten. Dies veranschaulichte die Bereitschaft des Unternehmens, unkonventionelle Einstellungen vorzunehmen, wenn strategische Bedürfnisse aufkamen, und dabei auf den „Lichtkegel“ des Einflusses vertrauend, den eine wirklich großartige Person haben würde.

Wichtige Praktiken:

• Radikale Beharrlichkeit bei der Einstellung: Seien Sie bereit, erheblich Zeit und Mühe zu investieren, sogar Jahre, um die absolut besten Talente anzuziehen, und betrachten Sie jede Einstellung als „einen riesigen Zweig einer potenziellen zukünftigen Organisation“.
• Talent vor sofortiger Fähigkeitspassung priorisieren: Konzentrieren Sie sich zuerst auf die Identifizierung außergewöhnlicher Personen und arbeiten Sie dann daran, deren Interessen mit den Bedürfnissen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen.
• Strategische Nicht-Ingenieur-Einstellungen: Erkennen Sie, wann spezialisiertes Fachwissen außerhalb des Kern-Engineerings (z. B. Geschäftsentwicklung, Betrieb) entscheidend ist, selbst in einem sehr frühen Stadium.

„Die meisten Technologieunternehmen bauen Autos, während Stripe Straßen baut – diese Art von Unterscheidung.“ - Patrick Collison