সাক্ষাৎকার Dalton Caldwell

ডাল্টন ক্যালডওয়েল সব দেখেছেন। এক দশকেরও বেশি সময় ধরে Y Combinator-এর ম্যানেজিং ডিরেক্টর এবং গ্রুপ পার্টনার হিসাবে, তিনি Instacart, Brex, DoorDash এবং Amplitude-এর মতো প্রভাবশালী স্টার্টআপ সহ ২১টিরও বেশি ব্যাচের সাথে কাজ করেছেন। অসংখ্য প্রতিষ্ঠাতা একটি কোম্পানি গঠনের ঝুঁকিপূর্ণ পথে কিভাবে এগিয়েছেন, তা নিজ চোখে দেখা তার এই অনন্য দৃষ্টিভঙ্গি তাকে অতুলনীয় জ্ঞান এনে দিয়েছে। Lenny's Podcast-এ একটি সাম্প্রতিক সাক্ষাৎকারে, ক্যালডওয়েল তার কষ্টার্জিত শিক্ষাগুলোকে স্টার্টআপের যাত্রায় সাহসীদের জন্য বাস্তবসম্মত উপদেশে পরিণত করেছেন।

অদম্য স্পৃহা: কেন স্টার্টআপকে কেবল "মরে গেলে চলবে না"

ডাল্টন ক্যালডওয়েলের দর্শনের মূলে রয়েছে একটি আপাতদৃষ্টিতে সহজ মন্ত্র: "কেবল মরে গেলে চলবে না।" তিনি এর তুলনা করেছেন একজন অভিজ্ঞ বাস্কেটবল কোচের সাথে, যিনি অভিজাত খেলোয়াড়দের মৌলিক বিষয়গুলো মনে করিয়ে দেন – কারণ তারা সেগুলো জানে না তা নয়, বরং ক্রমাগত আত্মবিশ্বাস বজায় রাখলে তারা সঠিক মানসিকতায় থাকে। ক্যালডওয়েল জোর দিয়ে বলেন যে সফল স্টার্টআপগুলোকে বাইরে থেকে প্রায়শই দৃঢ়তার অযৌক্তিক কাজ বলে মনে হয়। তিনি Airbnb-এর উদাহরণ দেন, একটি কোম্পানি যা YC-এর আগে "সম্ভবত তিন বা চারবার বন্ধ হয়ে যাওয়া উচিত ছিল", কিন্তু তাদের প্রতিষ্ঠাতারা প্রবল প্রতিকূলতা সত্ত্বেও এগিয়ে যাওয়ার জন্য একটি "সম্পূর্ণ অযৌক্তিক কাজ" দ্বারা চালিত হয়েছিলেন।

এই প্রতিরোধ ক্ষমতা কেবল একটি ভালো লাগার গল্প নয়; এটি একটি সাধারণ বিষয়। ক্যালডওয়েল স্পষ্টভাবে উইন্টার ২০১৭ ব্যাচের কথা স্মরণ করেন, যেখানে দুটি কোম্পানি, Vyond (একটি VR হেডসেট স্টার্টআপ) এবং Cashew (ইউকে-এর জন্য একটি PTP Venmo ক্লোন), বাস্তবিকভাবেই সংগ্রাম করছিল, তারা "লজ্জিত" এবং "হতাশ" ছিল। তবুও, Vyond পিভট করে Brex, একটি ডেকাকর্ন-এ পরিণত হয় এবং Cashew রূপান্তরিত হয় Retool-এ। এই কোম্পানিগুলো, একসময় ব্যাচের "সবচেয়ে খারাপ" হিসাবে বিবেচিত হলেও, তাদের সবচেয়ে বড় সাফল্যে পরিণত হয়েছিল। যে প্রতিষ্ঠাতারা কবে হাল ছেড়ে দেবেন এই প্রশ্ন নিয়ে জর্জরিত, তাদের জন্য ক্যালডওয়েল একটি সহজ পরীক্ষা প্রস্তাব করেন: "আপনি কি এখনও মজা পাচ্ছেন? আপনি যা করছেন তা কি এখনও উপভোগ করছেন? আপনার সহ-প্রতিষ্ঠাতাদের সাথে সময় কাটাতে কি আপনি উপভোগ করেন?" যদি উত্তর "হ্যাঁ" হয়, এবং আপনি এখনও "আসলেই, আসলেই যা করছেন এবং যাদের সাথে করছেন ও আপনার গ্রাহকদের ভালোবাসেন", তাহলে এটি লড়াই চালিয়ে যাওয়ার একটি শক্তিশালী ইঙ্গিত। এর বিপরীতে, তিনি উল্লেখ করেন যে স্টার্টআপ ব্যর্থতার সবচেয়ে সাধারণ কারণ অর্থের অভাব নয়, বরং আশার অভাব – যখন প্রতিষ্ঠাতারা, মনে মনে "নিজেদের ব্যর্থতার কাছে সঁপে দেন।"

মূল অন্তর্দৃষ্টি:

• অযৌক্তিক দৃঢ়তা: সফল স্টার্টআপগুলিতে প্রায়শই দেখা যায় যে প্রতিষ্ঠাতা সমস্ত যৌক্তিক ইঙ্গিত সত্ত্বেও কেবল এগিয়ে যাওয়ার একটি সম্পূর্ণ অযৌক্তিক সিদ্ধান্ত নেন।
• উৎসাহই পথপ্রদর্শক: আপনার কাজ, আপনার দল এবং আপনার গ্রাহকদের প্রতি আপনার আনন্দই টিকে থাকা বা পিভট করার একটি শক্তিশালী সূচক হতে পারে।
• অর্থ নয়, আশা শুকিয়ে যায়: স্টার্টআপ ব্যর্থতার প্রাথমিক কারণ প্রায়শই প্রতিষ্ঠাতার আশা এবং অভ্যন্তরীণ কলহের অভাব, কেবল মূলধনের অভাব নয়।
• মৃত্যুর কাছাকাছি অভিজ্ঞতা সর্বজনীন: ডাল্টন বলেছেন যে "১০০% সময়" প্রতিষ্ঠাতারা এমন মুহূর্তের সম্মুখীন হন যেখানে তারা বিশ্বাস করেন যে তাদের কোম্পানি পতনের দ্বারপ্রান্তে।

পিভটের শিল্প: স্টার্টআপের বুনো পরিবেশে ঘর খুঁজে পাওয়া

ক্যালডওয়েলকে প্রায়শই "পিভটের রাজা" বলা হয়, এই খেতাব তিনি অসংখ্য প্রতিষ্ঠাতাকে পরিবর্তনশীল রূপান্তরের মাধ্যমে পথ দেখিয়ে অর্জন করেছেন। তিনি ব্যাখ্যা করেন যে "একটি ভালো পিভট বাড়িতে ফেরার মতো – এটি আরও উষ্ণ, আপনি যা নিয়ে বিশেষজ্ঞ তার কাছাকাছি।" উদাহরণস্বরূপ, Brex VR হেডসেট থেকে ফিনটেকে স্থানান্তরিত হয় কারণ এর প্রতিষ্ঠাতাদের ব্রাজিলে একটি ফিনটেক কোম্পানি তৈরির পূর্ব অভিজ্ঞতা ছিল। একইভাবে, Retool তাদের সংগ্রামরত PTP Venmo ক্লোনের জন্য তৈরি অভ্যন্তরীণ টুলস এবং ড্যাশবোর্ডগুলোকে কাজে লাগিয়েছিল, এবং বুঝতে পেরেছিল যে তাদের আসল দক্ষতা ডেভেলপার টুলসে নিহিত।

কখনও কখনও, দক্ষতা পূর্ব-বিদ্যমান থাকে না বরং প্রাথমিক প্রচেষ্টার আগুনে গড়ে ওঠে। Segment-এর প্রতিষ্ঠাতারা, প্রাথমিকভাবে বিশ্ববিদ্যালয়ের শিক্ষার্থীদের জন্য সফটওয়্যার তৈরি করছিলেন, তারা অ্যানালিটিক্স বোঝার মাধ্যমে পিভট করেন, অবশেষে তাদের পূর্বের উদ্যোগগুলো থেকে শেখা ইভেন্ট রাউটিং-এর মূল্য উপলব্ধি করেন। "এমন কোন পরিস্থিতি ছিল না যেখানে তারা Segment-এর ধারণা তৈরি করত কারণ তারা অ্যানালিটিক্স কিভাবে কাজ করে সে সম্পর্কে কিছুই জানত না," ক্যালডওয়েল উল্লেখ করেন, জোর দিয়ে বলেন যে গভীর জ্ঞান কঠোর পরিশ্রম থেকে আসে। একজন প্রতিষ্ঠাতার কখন পিভট করার কথা ভাবা উচিত? যখন তাদের বৃদ্ধির জন্য "কোন ধারণা নেই", এবং তাদের প্রস্তাবিত সমাধানগুলো কৌশলগত পদক্ষেপের পরিবর্তে হতাশার মতো শোনায়। সত্যিকারের নতুন ধারণা খুঁজে পেতে, ক্যালডওয়েল প্রতিষ্ঠাতাদের "আপনার তথ্যের উৎস পাল্টাতে", "সাধারণ পথ ছেড়ে অন্য পথে যেতে" এবং অনন্য ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতা কাজে লাগাতে পরামর্শ দেন, যেমন Zip-এর প্রতিষ্ঠাতারা "একটি পরিচিত বড় বাজার যেখানে একটি প্রতিষ্ঠিত প্রতিদ্বন্দ্বী আছে... [এবং] যেখানে সফটওয়্যারটি ভয়াবহ" এমন জায়গাকে লক্ষ্য করেছিলেন।

মূল পরিবর্তনসমূহ:

• বিদ্যমান দক্ষতা কাজে লাগানো: সফল পিভট প্রায়শই প্রতিষ্ঠাতাদের এমন ক্ষেত্রগুলির কাছাকাছি নিয়ে আসে যেখানে তাদের সহজাত জ্ঞান বা আবেগ রয়েছে।
• ব্যর্থতার মাধ্যমে শেখা: প্রাথমিক স্টার্টআপ ধারণাগুলি, এমনকি যদি ব্যর্থও হয়, তবে তা অনন্য দক্ষতা তৈরি করতে পারে যা পরবর্তী সফল পিভটগুলিকে অবহিত করে।
• ধারণার অভাব একটি ইঙ্গিত: যখন আপনার সত্যিকারের, প্রভাবশালী বৃদ্ধির ধারণার অভাব হয়, তখন এটি পিভট বিবেচনা করার একটি শক্তিশালী ইঙ্গিত।
• তথ্যের উৎসের বৈচিত্র্য: "টার পিট" ধারণা এড়াতে এবং সত্যিকারের সুযোগ খুঁজে পেতে, অন্যান্য সমস্ত প্রতিষ্ঠাতা যা ব্যবহার করছে তার বাইরে আপনার তথ্যের উৎস প্রসারিত করুন।

টার পিট এড়ানো: প্রলুব্ধকর কিন্তু মারাত্মক ধারণাগুলি এড়িয়ে চলা

ক্যালডওয়েল "টার পিট আইডিয়া" ধারণাটি উপস্থাপন করেন – যে ধারণাগুলো আপাতদৃষ্টিতে প্রতিশ্রুতি এবং ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া দিয়ে প্রতিষ্ঠাতাদের আকর্ষণ করে কিন্তু ঐতিহাসিকভাবে স্কেল করা অসম্ভব প্রমাণিত হয়েছে। এগুলো কেবল "কঠিন" ধারণা নয়; এগুলোকে "একটি অমীমাংসিত সমস্যা" বলে মনে হয়, যা উত্তেজনা জাগিয়ে তোলে, কিন্তু "৯০-এর দশক থেকে মানুষ সেই স্টার্টআপ শুরু করে আসছে।" একটি ক্লাসিক উদাহরণ হলো "রাতে কোথায় যাওয়া হবে তা বন্ধুদের সাথে সমন্বয় করার জন্য একটি অ্যাপ", এটি এমন একটি ধারণা যা উৎসাহী বৈধতা পায় কিন্তু ধারাবাহিকভাবে সাড়া পেতে ব্যর্থ হয়। ক্যালডওয়েল এমনকি স্বীকার করেন যে তিনি নিজেই তার প্রথম স্টার্টআপে "মিউজিক ডিসকভারি" নিয়ে একটি টার পিটে পড়েছিলেন।

যখন ইনভেস্টররা কেন "না" বলেন সে বিষয়ে আলোচনা করা হয়, ক্যালডওয়েল প্রতিষ্ঠাতাদের ইনভেস্টরদের দৃষ্টিকোণ থেকে ভাবতে অনুরোধ করেন। ইনভেস্টররা সীমিত সংখ্যক বিনিয়োগ করেন, এবং প্রায়শই, একটি "না" ধারণাটির উপর কোনো বিচার নয়, বরং "কম ঝুঁকিপূর্ণ অন্যান্য সুযোগ" বা কেবল "আরও উচ্চ মানদণ্ড পূরণ করে এমন কিছুর জন্য অপেক্ষা" করার প্রতিফলন। মার্কেট সাইজ (TAM) একটি সূক্ষ্ম বিষয়; যদিও এটি পরবর্তী পর্যায়ের বিনিয়োগের জন্য গুরুত্বপূর্ণ, ক্যালডওয়েল প্রকাশ করেন যে YC-এর প্রাথমিক পর্যায়ে এটি ততটা উদ্বেগের বিষয় নয়। তিনি Razer Pay-এর উদাহরণ দেন, একটি প্রধান ভারতীয় পেমেন্ট প্রসেসর, যার TAM ২০১৫ সালে "খুব ছোট" ছিল কারণ ক্রেডিট কার্ডের ব্যবহার কম ছিল। ইনভেস্টরদের বিশ্বাস করতে হয়েছিল যে বাজার "১০০ গুণ" বাড়বে, যা বাস্তবিকই হয়েছিল। YC-এর জন্য, মূল লক্ষ্য হলো "আপনি কি এমন কিছু তৈরি করছেন যা মানুষ চায়," পাণ্ডিত্যপূর্ণ TAM গণনার উপর নয়।

মূল শিক্ষা:

• টার পিট চিহ্নিত করুন: এমন ধারণাগুলি সম্পর্কে সতর্ক থাকুন যা সহজে ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া তৈরি করে এবং চিরন্তন "অমীমাংসিত সমস্যা" বলে মনে হয় কিন্তু ব্যর্থতার দীর্ঘ ইতিহাস রয়েছে।
• ইনভেস্টরদের মনস্তত্ত্ব: বুঝুন যে একজন ইনভেস্টরের "না" প্রায়শই আরও ভালো বিকল্প থাকার বা উচ্চতর আস্থা চাওয়ার কারণে হয়, আপনার ধারণার ত্রুটির কারণে নয়।
• প্রাথমিক পর্যায়ে TAM এর নমনীয়তা: প্রি-সিড এবং সিড-স্টেজ স্টার্টআপগুলির জন্য, মানুষ যা চায় তা তৈরিতে বেশি মনোযোগ দিন, এবং কঠোর মার্কেট সাইজ অনুমান করার চেয়ে কম মনোযোগ দিন, কারণ বাজার দ্রুত বাড়তে পারে।
• "আস্থার উন্মাদ লাফ": ভবিষ্যতের বাজার বৃদ্ধির জন্য একটি জোরালো যুক্তি তৈরি করতে প্রস্তুত থাকুন, এমনকি যদি বর্তমান বাজারের আকার ছোট মনে হয়, যদি সেখানেই সুযোগ থাকে।

কিবোর্ডের বাইরে: গ্রাহক সংযোগের নিরলস সাধনা

YC-এর প্রাক্তন সহকর্মী Gustaf বিশ্বাস করেন যে স্টার্টআপগুলি প্রায়শই ব্যর্থ হয় কারণ "তারা গ্রাহকদের সাথে কথা বলে না, তারা প্রোডাক্ট মার্কেট ফিট খুঁজে পায় না।" ক্যালডওয়েল আন্তরিকভাবে সম্মত হন, এবং একটি গুরুত্বপূর্ণ স্তর যোগ করেন: প্রতিষ্ঠাতাদের অবশ্যই "অতিরিক্ত কাজ অর্পণ করা উচিত নয়" এবং "বিষয়গুলির কাছাকাছি থাকতে হবে।" তিনি "খুব তাড়াতাড়ি উচ্চ পদস্থ ও অভিজ্ঞ কর্মী নিয়োগের ফাঁদ" সম্পর্কে সতর্ক করেন যারা প্রতিষ্ঠাতাদের প্রাথমিক পর্যায়ের জন্য প্রয়োজনীয় সরাসরি জড়িত থাকা থেকে দূরে সরিয়ে দিতে পারে। তিনি জোর দিয়ে বলেন, "আপনি আপনার ব্যবহারকারীদের প্রতি যত্নশীল হওয়া অর্পণ করতে পারবেন না এবং আপনার পণ্যটি চমৎকার তা নিশ্চিত করার দায়িত্বও অর্পণ করতে পারবেন না।"

কৌশলগতভাবে, ক্যালডওয়েল প্রতিষ্ঠাতাদের একটি আত্ম-মূল্যায়ন করতে উৎসাহিত করেন: সম্ভাব্য গ্রাহকদের সাথে আপনি কতগুলি ব্যক্তিগত মিটিং করেছেন? তিনি পরামর্শ দেন যে আপনার "২০ বা ৩০% সময়" "গ্রাহক মিটিং, গ্রাহক কল" এর জন্য উৎসর্গ করা উচিত। তিনি বর্ণনা করেন যে Zip-এর প্রতিষ্ঠাতারা কিভাবে "কোম্পানিগুলোকে কলে নিয়ে আসার ক্ষেত্রে ওস্তাদ" ছিলেন, প্রোকিওরমেন্ট নিডস বোঝার জন্য LinkedIn-এ শত শত মানুষকে কোল্ড-ডিএম করেছিলেন। সম্ভবত এই গ্রাহক-আসক্তির সবচেয়ে উজ্জ্বল উদাহরণ আসে Stripe-এর প্রাথমিক দিনগুলি থেকে, যা "Collison Install" নামে বিখ্যাত। Patrick Collison এবং তার দল গ্রাহকদের অফিসে "যাওয়ার" প্রস্তাব দিতেন এবং Stripe তাদের ওয়েবসাইটে সম্পূর্ণরূপে প্রয়োগ না হওয়া পর্যন্ত মূলত "চলে যেতেন না।" এই "হোয়াইট গ্লাভ সার্ভিস" নিশ্চিত করেছিল যে গ্রাহকরা কেবল পণ্যটি কেনেননি বরং এটি ব্যবহারও করেছেন, বিক্রয়ের "লাস্ট মাইল" সম্পন্ন করে এবং দেখিয়েছেন যে "হ্যাঁ" বলার পরেও গ্রাহকের প্রকৃত সেবা প্রদানের কাজ চলতে থাকে।

"মূল বিষয় হলো, যুক্তিসঙ্গতভাবে প্রতিষ্ঠাতার কোনো এক সময় হাল ছেড়ে দেওয়া উচিত ছিল" - ডাল্টন ক্যালডওয়েল