সাক্ষাৎকার Bastian Lehmann

20VC-তে একটি অকপট ও অন্তর্দৃষ্টিপূর্ণ কথোপকথনে, Postmates-এর দূরদর্শী প্রতিষ্ঠাতা Bastian Lehmann, এক দশকের নিরলস উচ্চাকাঙ্ক্ষা, একটি যুগান্তকারী অধিগ্রহণ, এবং কিছু গড়ার প্রতি অটল প্রতিশ্রুতি উন্মোচন করেছেন। জার্মানির শৈশবের ডায়াল-আপ মোডেম-এর সাথে তার বিচিত্র অভিজ্ঞতা থেকে শুরু করে বহু-বিলিয়ন ডলারের একটি সফল প্রস্থান (বিক্রি) পরিচালনা এবং তার পরবর্তী উদ্যোগে হাত দেওয়া পর্যন্ত, Lehmann-এর গল্প অদম্য সাহস, কৌশলগত বিরোধিতা এবং প্রযুক্তি বিশ্বের উপর একটি সতেজ, অপ্রতিরোধ্য দৃষ্টিভঙ্গির এক অনন্য দৃষ্টান্ত।

জার্মান শেকড় থেকে টেক বিদ্রোহী

Bastian Lehmann-এর যাত্রা শুরু হয়েছিল সিলিকন ভ্যালিতে নয়, বরং ১৯৮০ সালের জার্মানি থেকে, যাকে তিনি মজা করে "ব্ল্যাক অ্যান্ড হোয়াইট" (সাদা-কালো) হিসেবে বর্ণনা করেন। অল্প বয়স থেকেই তিনি ছিলেন সীমাহীন কৌতূহলী, সবসময় কিছু না কিছু নিয়ে ব্যস্ত থাকতেন, প্রায়শই তাকে বনে খেলা করতে বা পাড়ার প্রদর্শনী আয়োজন করতে দেখা যেত। তিনি তার সাফল্যের কারণ হিসেবে ভাগ্যের চেয়ে বেশি গুরুত্ব দেন "সংকল্প, সাহস এবং কঠোর পরিশ্রমের" প্রতি তার অটল বিশ্বাসকে। তার জীবনে একটি গুরুত্বপূর্ণ "টার্নিং পয়েন্ট" (মোড় ঘোরানো মুহূর্ত) ছিল মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে চলে যাওয়ার তার আজীবনের স্বপ্ন, যা কম্পিউটারের প্রতি তার প্রাথমিক আসক্তি দ্বারা চালিত হয়েছিল।

একটি সাধারণ পরিবারে বড় হওয়ার সময়, যেখানে তার মা কখনও কখনও তিনটি চাকরি করতেন, Lehmann-এর প্রাথমিক প্রযুক্তির দুঃসাহসিক কাজগুলির ফলে অস্বাভাবিক বেশি ডায়াল-আপ বিল আসত, যা তাদের সীমিত আর্থিক অবস্থার সাথে ছিল এক তীব্র বৈপরীত্য। একটি অবিশ্বাস্য ঘটনায় তিনি স্মরণ করেন, কীভাবে একটি স্থানীয় বুলেটিন বোর্ড সিস্টেম (BBS)-এ তৈরি একটি সংযোগ তাকে নিরীহ আমেরিকানদের কাছ থেকে মার্কিন কলিং কার্ডের নম্বর এবং PIN সংগ্রহ করে কার্যকরভাবে AT&T এবং MCI-কে প্রতারিত করতে (অর্থ আত্মসাৎ) শিখিয়েছিল। এই দুঃসাহসী "হ্যাকিং" কেবল তাকে বিনামূল্যে ইন্টারনেট অ্যাক্সেসই দেয়নি, বরং তার উদ্যোগী কর্মজীবনের সংজ্ঞায়িতকারী একটি সম্পদশালীতার পূর্বাভাস দিয়েছিল। ছয় বছর বয়সে তার বাবা-মায়ের বিবাহবিচ্ছেদের প্রভাব এবং মায়ের চরম সংগ্রাম প্রত্যক্ষ করা – যেমন সংসার চালাতে ভোরবেলা ভবন পরিষ্কার করা – তার মধ্যে একটি গভীর উচ্চাকাঙ্ক্ষা তৈরি করেছিল। ১৪ বছর বয়সে নিজেকে বলা তার স্পষ্ট মনে আছে, "আমি এত টাকা আয় করব যে আমার মা যা চান তা তিনি পেতে পারবেন," একটি অঙ্গীকার যা তার একটি শক্তিশালী চালিকা শক্তি হয়ে ওঠে।

মূল শিক্ষা:

• প্রাথমিক চ্যালেঞ্জ এবং হাল না ছাড়ার মনোভাবের মধ্য দিয়ে সাহস ও সংকল্প গড়ে ওঠে।
• সম্পদশালীতা, এমনকি যদি তা অপ্রচলিতও হয়, তবে তা একটি মৌলিক উদ্যোক্তা বৈশিষ্ট্য হতে পারে।
• ব্যক্তিগত অঙ্গীকার এবং পারিবারিক সমর্থন দীর্ঘমেয়াদী উচ্চাকাঙ্ক্ষার জন্য শক্তিশালী অনুপ্রেরণা হিসেবে কাজ করতে পারে।

Postmates: যুদ্ধের মতো কঠোর পরিশ্রম ও চুক্তির কৌশল

Lehmann Postmates-এর এক দশকব্যাপী অস্তিত্বকে একটি অবিরাম "যুদ্ধকালীন মোড" হিসেবে বর্ণনা করেন, এমন একটি পরিবেশ যা তিনি কেবল সহ্যই করেননি, বরং "tremendously উপভোগ করেছেন", কারণ এটি সত্যিই তার ক্ষমতাকে পরিমাপ করেছিল। তার প্রাক্তন সহকর্মী Nabil তাকে "নট আ কাডলি CEO" (স্নেহপ্রবণ CEO ছিলেন না) হিসেবে চিহ্নিত করেছিলেন, যা তীব্র প্রতিযোগিতামূলক অন-ডিমান্ড ডেলিভারি মার্কেট নেভিগেট করার জন্য প্রয়োজনীয় গভীর মনোযোগের প্রমাণ। Postmates দল, তিনি জোর দিয়ে বলেন, প্রায় একটি "চার্চের মতো সম্প্রদায়" দ্বারা আবদ্ধ ছিল, যা একটি সাধারণ লক্ষ্য এবং কোম্পানির প্রতি গভীর ভালোবাসা দ্বারা চালিত। তিনি স্মরণ করেন, "Postmates-এ যারা কাজ করত তারা সবাই মন থেকে সেই কোম্পানিকে ভালোবাসতো," এমন একটি ঐক্য তুলে ধরেছেন যা তাদের প্রতিযোগী, ফান্ডিং রাউন্ড বা গুজবের মতো বাহ্যিক চাপ থেকে অপ্রতিরোধ্য করে তুলেছিল।

"আরও বড় বড় ফান্ডিং রাউন্ড" উত্থাপনকারী প্রতিযোগীদের মুখোমুখি হওয়া সত্ত্বেও, Lehmann বজায় রাখেন যে Postmates এবং এই খাতের অন্যান্য প্রধান খেলোয়াড়দের "বেশ শক্তিশালী" মৌলিক ভিত্তি ছিল, এবং স্কেলড (বড় আকারের) মার্কেটে লাভজনকতার স্পষ্ট পথ ছিল। তিনি এই ভুল ধারণা বাতিল করে দেন যে এগুলি সহজাতভাবে "খারাপ ব্যবসায়িক মডেল" ছিল, তিনি বলেন, "আমাদের কাছে প্রতিটি স্কেলড মার্কেট লাভজনক ছিল।" আসল যুদ্ধক্ষেত্র ছিল, তিনি ব্যাখ্যা করেন, এমন একটি মোড় যেখানে "একমাত্র গুরুত্বপূর্ণ বিষয় ছিল আরও বেশি বিজ্ঞাপনের জন্য আরও Capital"। এর জন্য প্রয়োজন ছিল নিরন্তর ফান্ডরেইজিং, এমন একটি প্রক্রিয়া যেখানে "প্রতিটি রাউন্ড" কঠিন মনে হয়েছিল। যখন Uber অধিগ্রহণের সময় আসে, Lehmann স্পষ্ট করে বলেন যে Postmates মোটেই মরিয়া ছিল না। "আমাদের কাছে নগদে প্রায় $100 মিলিয়ন ছিল এবং আমাদের নেগেটিভ গ্রস প্রফিট মার্জিন সম্ভবত সিঙ্গেল ডিজিটে ছিল; দুই বা তিন কোয়ার্টার পরে আমরা একটি কোম্পানি হিসাবে লাভজনক হয়েছিলাম।" তারা এমনকি একটি IPO-এর জন্য প্রস্তুতি নিচ্ছিলেন। বিক্রি করার সিদ্ধান্তটি ছিল বাস্তবসম্মত: যদিও তিনি একটি পাবলিকলি ট্রেডেড কোম্পানির CEO হতে চেয়েছিলেন, তিনি বিশ্বাস করতেন যে বাজারকে একীভূত (consolidate) করার প্রয়োজন ছিল এবং Postmates একটি স্বতন্ত্র সত্তা হিসাবে "কোম্পানিটিকে যতদূর এগিয়ে নেওয়া সম্ভব ছিল, ততদূর পৌঁছেছিল"।

মূল অভ্যাস:

• বাহ্যিক চাপের বিরুদ্ধে স্থিতিস্থাপকতা গড়ে তুলতে কোম্পানির মধ্যে একটি গভীর মিশন এবং সম্প্রদায় গড়ে তুলুন।
• অত্যন্ত প্রতিযোগিতামূলক, মূলধন-নিবিড় বাজারগুলিতেও শক্তিশালী ইউনিট ইকোনমিক্স এবং লাভজনকতার স্পষ্ট পথ বজায় রাখুন।
• গুরুত্বপূর্ণ প্রস্থান সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় ইগোর (অহং) চেয়ে কৌশলগত সংগতি (যেমন বাজার একীকরণ) কে অগ্রাধিকার দিন।

Uber চুক্তি: $2.65 বিলিয়ন-এর রিপোর্ট করা চুক্তি যা $5 বিলিয়ন-এ পরিণত হয়েছিল

জনসমক্ষে $2.65 বিলিয়ন-এর বলে রিপোর্ট করা Uber অধিগ্রহণের পেছনের গল্পটি আরও জটিল। Lehmann স্মরণ করেন Uber CEO Dara Khosrowshahi-র কাছ থেকে প্রাথমিক কল: "আপনি কি কোম্পানিগুলি একত্রিত করার বিষয়ে আলোচনা করতে চান? আর আমি বললাম, হ্যাঁ, চলুন করি।" দেড় বছর আগে প্রাথমিক আলোচনার পর, এবার সময়টা ঠিক ছিল। COVID-এর কারণে Uber-এর রাইডস ব্যবসায় প্রভাবিত হওয়ায়, Uber Eats-এর উপর তাদের মনোযোগ তীব্র হয়, যা Postmates-এর শক্তিশালী বাজার অবস্থান, বিশেষ করে ক্যালিফোর্নিয়ায়, একীকরণের জন্য অত্যন্ত আকর্ষণীয় হয়ে ওঠে।

Postmates-এর জন্য লেহম্যানের আলোচনার কৌশলটি দক্ষতার সাথে কার্যকর করা হয়েছিল। কেবল একটি উচ্চতর অগ্রিম "পেপার প্রাইস"-এর জন্য চাপ দেওয়ার পরিবর্তে, তিনি দুটি গুরুত্বপূর্ণ উপাদানকে অগ্রাধিকার দিয়েছিলেন: "কোনো ব্রেকআপ নয়, কোনোভাবেই বেরিয়ে যাওয়ার উপায় নেই, এবং চুক্তিতে কোনো 'নো কালার অন দ্য ডিল' (no color on the deal) নেই।" এই শেষ বিন্দুটি দূরদর্শী প্রমাণিত হয়েছিল। যদিও ঘোষিত মূল্য ছিল $2.65 বিলিয়ন, চুক্তি স্বাক্ষরের (প্রায় $31) এবং এর সমাপ্তির (প্রায় $53-$55) মধ্যে Uber-এর শেয়ারের দাম বেড়ে যায়। এর ফলস্বরূপ, শেয়ারহোল্ডারদের কাছে ফিরে আসা অর্থের পরিমাণ শেষ পর্যন্ত "প্রায় $5 বিলিয়ন" হয়েছিল। Lehmann গর্বের সাথে বলেন, "আমি আমার প্রায় কোনো শেয়ারই বিক্রি করিনি," Uber-এর প্রতি সমর্থন অব্যাহত রেখে। চুক্তি স্বাক্ষর থেকে তহবিল প্রাপ্তি পর্যন্ত পুরো প্রক্রিয়াটিতে প্রায় এক বছর লেগেছিল, যা আর্থিক প্রাপ্তির প্রকৃত মুহূর্তটিকে "খুবই অ্যান্টি-ক্লাইম্যাকটিক" করে তুলেছিল। একমাত্র গভীর অনুশোচনা ছিল COVID-এর কারণে তার 2,000 কর্মচারীর সাথে এই দশ বছরের যাত্রার উদযাপন করতে না পারা। এটি ছিল একটি ১০ বছরের প্রায় চার্চের মতো সম্প্রদায়ের জন্য একটি "খুবই অদ্ভুত সমাপ্তি"।

মূল অন্তর্দৃষ্টি:

• কৌশলগত চুক্তির শর্তাবলী (যেমন "নো কলার" - no collar) প্রাথমিক ঘোষিত পরিসংখ্যানের চেয়ে উল্লেখযোগ্যভাবে বেশি লাভ দিতে পারে।
• স্বল্পমেয়াদী "পেপার ভ্যালুয়েশন"-এর চেয়ে চুক্তির নিশ্চিততা এবং দীর্ঘমেয়াদী মূল্য সৃষ্টিকে অগ্রাধিকার দিন।
• মার্জার ও অধিগ্রহণগুলি জটিল, দীর্ঘ প্রক্রিয়া যার জন্য চূড়ান্ত সমাপ্তি না হওয়া পর্যন্ত ধারাবাহিক অপারেশনাল মনোযোগের প্রয়োজন।

অপ্রতিরোধ্য মতামত: VCs, AI এবং প্রযুক্তির ভবিষ্যৎ

অধিগ্রহণের পর, Lehmann প্রাথমিকভাবে "কিছু না করার" চেষ্টা করেছিলেন কিন্তু দ্রুতই বুঝতে পারেন যে তার আবেগ নিহিত আছে কিছু গড়ার মধ্যে। তিনি দেখতে পান যে বিনিয়োগ করা তাকে সক্রিয়ভাবে পণ্য তৈরি এবং দল পরিচালনার মতো "একই পরিমাণ আনন্দ দেয় না"। একজন দ্বিতীয়বারের প্রতিষ্ঠাতা যিনি মূলধন ফিরিয়ে দিয়েছেন, তার নতুন কোম্পানি Tiptop-এর জন্য তিনি উল্লেখযোগ্য সুবিধা উপভোগ করেন: "টাকা তোলা খুব সহজ, আপনি যাদের সাথে কাজ করতে চান তাদের নির্বাচন করতে পারেন।" তিনি তার হিরো, Marc Andreessen-এর সাথে কাজ করার সিদ্ধান্ত নেন, যাকে তিনি Postmates-এর জন্য পাঁচবার ব্যর্থভাবে পিচ করেছিলেন, এবং এখন নিজেই সেই কিংবদন্তী VC দ্বারা আকৃষ্ট হচ্ছেন। Andreessen-এর সহজ বিশ্বাস—"যদি তুমি আবার করতে চাও... আমি নিশ্চিত যে তুমি কিছু একটা বের করবে"—কোনো জটিল আলোচনা ছাড়াই একটি Series A ফান্ডিং-এর দিকে নিয়ে যায়। Lehmann, তবে, "খুব বেশি, খুব তাড়াতাড়ি" ফান্ড সংগ্রহ করার বিষয়ে সতর্ক থাকেন, একটি চলমান উদ্বেগ যা তিনি হাইপোথিসিস পরীক্ষা এবং প্রয়োজনে পিভট (কৌশল পরিবর্তন) করার একটি সুশৃঙ্খল পদ্ধতির মাধ্যমে মোকাবেলা করেন।

লেহম্যানের অকপট মতামত ভেঞ্চার ক্যাপিটাল জগতেও প্রসারিত। তিনি তার আগের বিবৃতি "99% VCs are idiots" থেকে "99% are sheep"-এ পরিবর্তন করেন, তাদের মূলত স্ব-তথ্যপ্রাপ্ত "ইকো চেম্বার" হিসেবে বর্ণনা করেন যারা সাহসী, অপ্রচলিত চিন্তাভাবনাকে প্রতিরোধ করে। তিনি দৃঢ়ভাবে বিশ্বাস করেন যে বিশ্বের সেরা VCs-রা যথেষ্ট বিনয়ী এই উপলব্ধি করার জন্য যে তারা একটি কোম্পানির "ফলাফল পরিবর্তন করতে যাচ্ছে না"। তিনি Bryan Singerman-এর সাথে একটি কথোপকথনের কথা স্মরণ করেন, যিনি তাকে বলেছিলেন যে তিনি একজন খারাপ VC হবেন কারণ "তুমি খুব বেশি চিন্তা করো... তুমি বিশ্বাস করো যে তুমি জিনিস পরিবর্তন করতে পারো," যেখানে প্রকৃত বিনিয়োগকারীরা বোঝেন যে "চেক লেখা ছাড়া এবং তারপর সেরা ক্ষেত্রে পথ থেকে সরে থাকা ছাড়া আসলে তেমন কিছুই করা যায় না"। প্রতিষ্ঠাতাদের প্রতি তার উপদেশ: যদি আপনার মনে হয় যে আপনাকে কাউকে "আপনার ক্ষেত্রে সত্যিই কঠোর পরিশ্রম করতে বা কাউকে বোঝাতে ক্রমাগত রাজি করাতে হবে, তাহলে সরে আসুন।"

সবশেষে, Lehmann AI (আর্টিফিশিয়াল ইন্টেলিজেন্স) নিয়ে তার "হট টেক" (তীব্র মত) শেয়ার করেন: তিনি বিশ্বাস করেন যে "ফোন মৃত" এবং প্রতিটি বাড়িতে আমরা "এক নতুন ধরনের কম্পিউটার" দেখতে পাব বলে অনুমান করেন। এই ডিভাইসটি, যা সম্পূর্ণরূপে একটি চিপে ইনফারেন্সের (অনুমান প্রক্রিয়াকরণের) জন্য ডিজাইন করা হয়েছে, এর কোনো স্ক্রিন থাকবে না তবে একটি ব্যক্তিগত AI-কে শক্তি যোগাবে, যা ব্যক্তিগত ওয়েট (weights) এবং পছন্দ সহ ওপেন-সোর্স মডেলগুলিতে চলবে। তিনি যুক্তি দেন যে এটি খরচ-কার্যকারিতা এবং স্থানীয়কৃত, রিয়েল-টাইম ইনফারেন্সের জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, মেইনফ্রেম থেকে পার্সোনাল কম্পিউটারে স্থানান্তরের সাথে তুলনা করে। তিনি বিশ্বাস করেন যে Apple "এক ধরনের উদ্ভাবকের দ্বিধায় আটকা পড়েছে" কারণ AI তাদের বর্তমান হার্ডওয়্যার প্যারাডাইমের জন্য খুব দ্রুত গতিতে এগিয়েছে।

মূল অন্তর্দৃষ্টি:

• সফল এক্সিট (বিক্রি) সহ দ্বিতীয়বারের প্রতিষ্ঠাতারা ফান্ডরেইজিং এবং দল গঠনে উল্লেখযোগ্য সুবিধা পান।
• সেরা VCs-রা মূলধন সরবরাহ করেন এবং পথ থেকে সরে থাকেন, অপারেশনাল ফলাফলের উপর তাদের সীমিত প্রভাব উপলব্ধি করে।
• প্রতিষ্ঠাতাদের এমন বিনিয়োগকারীদের সন্ধান করা উচিত যারা সহজাতভাবে তাদের দৃষ্টিভঙ্গিতে বিশ্বাস করে, তাদের নয় যাদের ক্রমাগত বোঝানোর প্রয়োজন হয়।
• AI-এর ভবিষ্যৎ হয়তো বাড়িতে ডেডিকেটেড, ব্যক্তিগত ইনফারেন্স কম্পিউটারগুলির মধ্যে নিহিত, যা বর্তমান ডিভাইসের সীমাবদ্ধতা ছাড়িয়ে যাবে।

"বেশিরভাগ কোম্পানি ব্যর্থ হয় কারণ প্রতিষ্ঠাতা হাল ছেড়ে দেয় এবং আমরা হাল ছাড়তে অস্বীকার করি।" - Bastian Lehmann