مقابلة مع Dalton Caldwell

دالتون كالدويل خبير بكل جوانب الأمر. بصفته مديرًا عامًا وشريكًا في مجموعة Y Combinator لأكثر من عقد، عمل مع أكثر من 21 دفعة من الشركات الناشئة، بما في ذلك الشركات العملاقة مثل Instacart وBrex وDoorDash وAmplitude. توفر وجهة نظره الفريدة، التي شهد من خلالها عددًا لا يحصى من المؤسسين وهم يبحرون في مياه بناء الشركات الوعرة، حكمة لا تضاهى. في مقابلة حديثة على بودكاست Lenny، قام كالدويل بتقطير دروسه التي اكتسبها بصعوبة في نصائح عملية لأي شخص يجرؤ على الشروع في رحلة الشركات الناشئة.

الروح التي لا تلين: لماذا يجب على الشركات الناشئة ببساطة "ألا تموت"

في صميم فلسفة دالتون كالدويل تكمن قاعدة ذهبية بسيطة بشكل خادع: "لا تمت فحسب". يشبه هذا بمدرب كرة سلة محنك يذكر الرياضيين النخبة بالأساسيات – ليس لأنهم لا يعرفونها، بل لأن التأكيد المستمر يبقيهم في العقلية الصحيحة. يؤكد كالدويل أن الشركات الناشئة الناجحة غالبًا ما تبدو من الخارج وكأنها أعمال مثابرة غير منطقية. ويشير إلى Airbnb، وهي شركة "كان من المفترض أن تتوقف ثلاث أو أربع مرات" قبل YC، حيث كان مؤسسوها مدفوعين بـ "تصرف غير عقلاني بحت" للاستمرار على الرغم من الصعوبات الهائلة.

هذه المرونة ليست مجرد قصة تبعث على الشعور بالرضا؛ إنها نمط متكرر. يتذكر كالدويل بوضوح دفعة شتاء 2017، حيث كانت شركتان، Vyond (وهي شركة ناشئة لسماعات الواقع الافتراضي) وCashew (نسخة PTP Venmo للمملكة المتحدة)، تكافحان بشكل موضوعي، "خجلتين" و"يائستين". ومع ذلك، غيرت Vyond مسارها لتصبح Brex، وهي شركة "ديكاكورن"، وتحولت Cashew إلى Retool. هذه الشركات، التي كانت تعتبر "الأسوأ" في الدفعة، أصبحت أكبر نجاحاتها. للمؤسسين الذين يصارعون سؤال متى يلقون المنشفة، يقدم كالدويل اختبارًا بسيطًا: "هل ما زلت تستمتع؟ هل ما زلت تستمتع بما تفعله؟ هل تستمتع بقضاء الوقت مع مؤسسيك المشاركين؟" إذا كانت الإجابة نعم، وما زلت "تحب حقًا حقًا ما تفعله والأشخاص الذين تفعل ذلك معهم وتحب عملاءك"، فهذه إشارة قوية للاستمرار في القتال. على العكس من ذلك، يشير إلى أن السبب الأكثر شيوعًا لفشل الشركات الناشئة ليس نفاد الأموال، بل فقدان الأمل – عندما "يستسلم المؤسسون في قلوبهم لفكرة أنهم يفشلون".

رؤى رئيسية:

• المثابرة غير العقلانية: غالبًا ما تتضمن الشركات الناشئة الناجحة اتخاذ المؤسسين لقرار غير عقلاني بحت للاستمرار عندما تشير جميع العلامات المنطقية إلى الاستسلام.
• الشغف كبوصلة: استمتاعك بالعمل، وفريقك، وعملائك يمكن أن يكون مؤشرًا قويًا لما إذا كنت ستستمر أو تغير مسارك.
• الأمل، وليس الأموال، هو ما ينضب: السبب الرئيسي لفشل الشركات الناشئة غالبًا ما يكون فقدان أمل المؤسس والخلاف الداخلي، بدلاً من مجرد نفاد رأس المال.
• الموت الوشيك عالمي: يقترح دالتون أنه "100% من الوقت" يمر المؤسسون بلحظات يعتقدون فيها أن شركتهم على وشك الانهيار.

فن تغيير المسار: العثور على الموطن في صحراء الشركات الناشئة

غالبًا ما يُطلق على كالدويل لقب "ملك تغيير المسار"، وهو لقب اكتسبه بتوجيه عدد لا يحصى من المؤسسين عبر تحولات جذرية. يوضح أن "تغيير المسار الجيد يشبه العودة إلى المنزل – إنه أكثر دفئًا، وأقرب إلى شيء أنت خبير فيه". Brex، على سبيل المثال، تحولت من سماعات الواقع الافتراضي إلى التكنولوجيا المالية (fintech) لأن مؤسسيها كانت لديهم خبرة سابقة في بناء شركة تكنولوجيا مالية في البرازيل. وبالمثل، استغلت Retool الأدوات الداخلية ولوحات التحكم التي بنوها لنسختهم المتعثرة من PTP Venmo، مدركين أن خبرتهم الحقيقية تكمن في أدوات المطورين.

أحيانًا، لا تكون الخبرة موجودة مسبقًا بل تتكون في نيران المحاولات المبكرة. مؤسسو Segment، الذين كانوا في البداية يبنون برمجيات لطلاب الجامعات، غيروا مسارهم من خلال فهم التحليلات، وأدركوا في النهاية قيمة توجيه الأحداث من الدروس المستفادة في مشاريعهم السابقة. يلاحظ كالدويل: "لم يكن هناك أي احتمال لأن يبتكروا فكرة Segment لأنهم لم يكونوا يعرفون شيئًا عن كيفية عمل التحليلات"، مسلطًا الضوء على أن الرؤى تظهر من خلال الكد والجهد. متى يجب على المؤسس التفكير في تغيير المسار؟ عندما "تنفد لديهم الأفكار" حول كيفية النمو، وتبدو حلولهم المقترحة يائسة بدلاً من أن تكون تحركات استراتيجية. للعثور على أفكار جديدة حقًا، ينصح كالدويل المؤسسين بـ "تغيير نظامهم الغذائي المعلوماتي"، و"الخروج عن المسار المعتاد" والاستفادة من التجارب الشخصية الفريدة، مثل مؤسسي Zip الذين استهدفوا "سوقًا كبيرًا ومعروفًا بوجود لاعب رئيسي... [حيث] البرمجيات سيئة".

تغييرات رئيسية:

• الاستفادة من الخبرة الحالية: غالبًا ما تقرب تغييرات المسار الناجحة المؤسسين من المجالات التي يمتلكون فيها معرفة أو شغفًا متأصلًا.
• التعلم من الفشل: أفكار الشركات الناشئة المبكرة، حتى لو فشلت، يمكن أن تبني خبرة فريدة تفيد تغييرات المسار اللاحقة والناجحة.
• استنزاف الأفكار كإشارة: عندما تنفد منك أفكار النمو الحقيقية والمؤثرة، فهذه إشارة قوية إلى أن الوقت قد حان للتفكير في تغيير المسار.
• تنوع النظام الغذائي المعلوماتي: لتجنب أفكار "حفر القطران" والعثور على فرص حقيقية، وسّع مصادر معلوماتك إلى ما هو أبعد مما يستهلكه كل مؤسس آخر.

تفادي حفر القطران: تجنب الأفكار الجذابة ولكن المميتة

يقدم كالدويل مفهوم "أفكار حفر القطران"—تلك التي تجذب المؤسسين بوعود واضحة وملاحظات إيجابية ولكن ثبت تاريخيًا استحالة توسيع نطاقها. هذه ليست مجرد أفكار "صعبة"؛ إنها "تبدو وكأنها مشكلة لم تُحل"، وتثير الحماس، لكن "الناس يطلقون تلك الشركات الناشئة منذ التسعينيات". مثال كلاسيكي هو "تطبيق للتنسيق مع أصدقائك لتحديد مكان الخروج ليلًا"، وهي فكرة تتلقى تأييدًا حماسيًا لكنها تفشل باستمرار في اكتساب الزخم. يعترف كالدويل حتى بوقوعه في حفرة قطران بنفسه مع فكرة "اكتشاف الموسيقى" في شركته الناشئة الأولى.

عند مناقشة سبب رفض المستثمرين، يحث كالدويل المؤسسين على وضع أنفسهم مكان المستثمر. يقوم المستثمرون بعدد محدود من الرهانات، وغالبًا ما يكون الرفض ليس حكمًا على الفكرة بحد ذاتها، بل انعكاسًا لـ "فرص أخرى أقل خطورة" أو ببساطة "انتظار شيء يحقق معيارًا أعلى". حجم السوق الإجمالي (TAM) هو عامل دقيق؛ فبينما هو حاسم للاستثمار في المراحل اللاحقة، يكشف كالدويل أنه في المرحلة المبكرة من YC، يكون أقل أهمية. يستشهد بـ Razer Pay، وهو معالج دفع هندي رئيسي، الذي كان حجم سوقه الإجمالي "ضئيلًا" في عام 2015 بسبب انخفاض استخدام بطاقات الائتمان. كان على المستثمرين أن يؤمنوا بأن السوق "سيتضخم 100 مرة"، وهذا ما حدث بالفعل. بالنسبة لـ YC، ينصب التركيز على "هل تصنع شيئًا يريده الناس"، وليس على حسابات حجم السوق الإجمالي المعقدة.

دروس رئيسية:

• تحديد حفر القطران: كن حذرًا من الأفكار التي تولد ملاحظات إيجابية سهلة وتبدو كـ "مشاكل لم تُحل" مزمنة ولكن لها تاريخ طويل من الفشل.
• سيكولوجية المستثمر: افهم أن رفض المستثمر غالبًا ما ينبع من وجود خيارات أفضل أو السعي وراء قناعة أعلى، وليس بالضرورة عيبًا في فكرتك.
• مرونة حجم السوق الإجمالي (TAM) في المراحل المبكرة: بالنسبة للشركات الناشئة في مراحل ما قبل التأسيس والتأسيس، ركز أكثر على بناء شيء يريده الناس، وأقل على التوقعات الصارمة لحجم السوق، حيث يمكن للأسواق أن تنمو بشكل كبير.
• "القفزة الجنونية للإيمان": كن مستعدًا لتقديم حجة مقنعة لنمو السوق المستقبلي، حتى لو بدا حجم السوق الحالي صغيرًا، إذا كانت الفرصة تكمن هناك.

ما وراء لوحة المفاتيح: السعي الدؤوب للتواصل مع العملاء

يعتقد غوستاف، زميل سابق في YC، أن الشركات الناشئة غالبًا ما تفشل لأنها "لا تتحدث إلى العملاء، ولا تجد ملاءمة المنتج للسوق". يوافق كالدويل بشدة، مضيفًا طبقة حاسمة: يجب على المؤسسين "ألا يفرطوا في التفويض" و"أن يظلوا قريبين من الأمور". يحذر من "فخ توظيف أشخاص ذوي مناصب عليا للغاية وسير ذاتية فاخرة في وقت مبكر جدًا" قد يدفعون المؤسسين بعيدًا عن المشاركة العملية المطلوبة في المراحل الناشئة. يؤكد: "لا يمكنك تفويض الاهتمام بمستخدميك ولا يمكنك تفويض الاهتمام بأن المنتج رائع".

من الناحية التكتيكية، يتحدى كالدويل المؤسسين لإجراء تقييم ذاتي: كم عدد الاجتماعات الشخصية التي أجريتها مع العملاء المحتملين؟ يقترح تخصيص "20 أو 30% من وقتك" لـ "اجتماعات العملاء، مكالمات العملاء". يروي كيف كان مؤسسو Zip "بارعين في إقناع الشركات بالمكالمات"، حيث قاموا بإرسال رسائل مباشرة (DMs) باردة لمئات الأشخاص على LinkedIn لفهم احتياجات المشتريات. ربما يأتي التوضيح الأكثر وضوحًا لهذا الهوس بالعملاء من الأيام الأولى لـ Stripe، والمعروفة باسم "تثبيت كوليسون" (Collison Install). كان باتريك كوليسون وفريقه يعرضون "المرور" على مكتب العميل و"عدم المغادرة" بشكل أساسي حتى يتم تنفيذ Stripe بالكامل في موقعهم الإلكتروني. هذه "الخدمة المتميزة" ضمنت أن العملاء لم يشتروا المنتج فحسب، بل استخدموه بالفعل، وأغلقت "المرحلة الأخيرة" من المبيعات ووضحت أنه حتى بعد "الموافقة"، يستمر عمل خدمة العميل الحقيقية.

ممارسات رئيسية:

• المنتج والمستخدمون بقيادة المؤسسين: حافظ على مشاركة عميقة وشخصية في تطوير المنتج وفهم العملاء؛ قاوم التفويض الزائد المبكر للموظفين ذوي المناصب العليا.
• إعطاء الأولوية لمشاركة العملاء: خصص بفاعلية 20-30% من وقتك لاجتماعات ومكالمات العملاء المباشرة، بدلاً من الاعتماد فقط على التحليلات أو الحملات الإعلانية.
• التواصل الشخصي: أعطِ الأولوية للمحادثات الحقيقية وجهًا لوجه على التواصل عن بُعد، متجاوزًا الإحراج الاجتماعي لبناء فهم حقيقي.
• "المرحلة الأخيرة" من المبيعات: عملية مبيعاتك لا تكتمل حتى يقوم العميل بتنفيذ منتجك بنجاح ويستخدمه بنشاط، مما يتطلب دعمًا استباقيًا.

"الفكرة الأساسية هي أنه من الناحية المنطقية كان يجب على المؤسس أن يستسلم في مرحلة ما" - دالتون كالدويل