مقابلة مع Todd Jackson

يُعد مفهوم التوافق بين المنتج والسوق (Product-Market Fit) من المفاهيم المراوغة التي غالبًا ما تُشعر وكأنها سرٌّ خفيٌّ في عالم الشركات الناشئة – حالة سحرية "ستعرفها بمجرد تحقيقها". ولكن ماذا لو لم يكن مجرد سحر، بل مسارًا منهجيًا؟ هذا بالضبط ما سعى Todd Jackson، الشريك في First Round Capital، والذي يتمتع بخبرة أسطورية في المنتجات تمتد عبر Gmail و Facebook و Twitter و Dropbox، إلى تبسيطه وإزالة الغموض عنه في محادثة ثاقبة أجراها مؤخرًا مع Lenny. بالاعتماد على سنوات من الخبرة، بصفته قائد منتج ومستثمر على حد سواء، قام Jackson وفريق First Round بتقطير رحلة الوصول إلى PMF في إطار عملي وقابل للتطبيق، مصمم لزيادة فرص نجاح المؤسسين.

مفارقة الـ PMF: لماذا إطار عمل لمفهوم غير محدد؟

بالنسبة للعديد من المؤسسين، يظل التوافق بين المنتج والسوق (PMF) هدفًا غامضًا، يُتعامل معه غالبًا كفن أكثر منه علمًا. على الرغم من أهميته الحاسمة، فإن الإرشادات المحددة والتكتيكية حول تحقيقه نادرة بشكل مفاجئ. يقول Todd Jackson متحسرًا: "إن التوافق بين المنتج والسوق هو أهم شيء تفعله شركتك الناشئة في السنوات الثلاث الأولى، وهو موضوع غير مستكشف وغير مشروح بما يكفي". هذه الفجوة هي ما ألهم Jackson وفريقه في First Round لتكريس أكثر من عام لتحليل البيانات ومئات الرحلات للشركات الناشئة، وتحديد أنماط متسقة. هدفهم ليس ضمان النجاح، بل توفير مسار منظم، يقلل من دور الحظ للمؤسسين الأوائل في مجال B2B الذين يخوضون أول ستة إلى تسعة أشهر لهم.

رؤى رئيسية:

• أهمية الـ PMF: إنه العامل الأهم والوحيد للسنوات الثلاث الأولى للشركة الناشئة، يدفع النمو ويبسط التحديات مثل التوظيف وتوجيه المنتج.
• نقص التحديد: غالبًا ما تكون النصائح الموجودة حول PMF غامضة ("ستعرفه عندما تراه")، مما يخلق حاجة إلى نهج أكثر علمية وتكتيكية.
• إرشادات منظمة: يهدف إطار العمل إلى زيادة فرص النجاح من خلال توفير مسار واضح، ورافعات للتغيير، وأهداف محددة في كل مرحلة.

ما وراء "ستعرفه عندما تراه": المستويات الأربعة لـ PMF

أحد المبادئ الأساسية لإطار العمل هو أن الـ PMF ليس حالة ثنائية بل رحلة متسلسلة عبر مستويات متميزة. تتطور هذه الرحلة على مدى سنوات متعددة، تتراوح عادةً بين أربع وست سنوات لأفضل شركات المؤسسات (enterprise companies). يقدم Jackson أربعة مستويات: Nent، و Developing، و Strong، و Extreme، ولكل منها أولوياته ومقايضاته الفريدة. الهدف النهائي، "Extreme Product Market Fit"، يُعرّف بدقة على أنه "حالة من الطلب الواسع النطاق على منتج يلبي حاجة حرجة، والأهم من ذلك، يمكن تقديمه بشكل متكرر وفعال لكل عميل".

يُسلط هذا التعريف الضوء على ثلاثة أبعاد حاسمة: الطلب، والرضا، والكفاءة. يُعتبر إدراج "الكفاءة" جديرًا بالذكر بشكل خاص، حيث يشير Jackson إلى أنها غالبًا ما تُغفل. يوضح ذلك من خلال تشبيه "آلة البيع ذات المئة دولار": تخيل آلة تأخذ دولارًا واحدًا وتُخرج مئة دولار. سيكون الطلب جنونيًا، ومستوى رضا غير مسبوق، لكنها غير قابلة للاستمرار اقتصاديًا. يوضح Jackson: "هذا ليس توافقًا حقيقيًا بين المنتج والسوق"، مؤكدًا أنه بدون الكفاءة، حتى المنتج ذو الطلب والرضا العاليين غير مستدام. مع تقدم الشركات عبر المستويات، يجب عليها موازنة هذه الأبعاد، وغالبًا ما تقوم بمقايضات.

دروس رئيسية:

• الـ PMF رحلة: يتطور عبر أربعة مستويات محددة: Nent، و Developing، و Strong، و Extreme، وليس لحظة "إدراك مفاجئة" واحدة.
• ثلاثة أركان: يتطلب الـ PMF الحقيقي موازنة الطلب والرضا، وبشكل حاسم، الكفاءة – وهو بُعد غالبًا ما يهمله المؤسسون.
• التركيز على العميل الهامشي: مع تقوية الـ PMF، يجب أن يصبح اكتساب وخدمة "العميل الهامشي" (العميل الإضافي التالي) أسهل وأكثر كفاءة تدريجيًا.

المستوى الأول: Nent Product-Market Fit – البدايات الصعبة

في مرحلة Nent، وهي نموذجية لشركات ما قبل التمويل الأولي (pre-seed) أو التمويل الأولي (seed) التي تضم أقل من 10 أشخاص، ينصب التركيز بالكامل على رضا العملاء المكثف. تتمثل المهمة في العثور على ثلاثة إلى خمسة عملاء لديهم مشكلة مهمة وملحة للغاية، ثم تقديم حل مُرضٍ للغاية يفي بوعد حاسم. عدم الكفاءة ليس مقبولًا فحسب، بل ضروريًا غالبًا للكشف عن تلك الرؤى. تقدم Vanta، القوة الدافعة في أتمتة الامتثال (compliance automation)، مثالًا مثاليًا. قامت المؤسسة Christina Cacioppo في البداية بملء جداول البيانات يدويًا لتأمين الامتثال للعملاء الأوائل مثل Segment و Figma. كان "منتجها" في جوهره عملها اليدوي الخاص، لكنه وفى بوعد عميق: "هذا المنتج سيفتح لك الإيرادات؛ ستتمكن من إتمام صفقة المؤسسات هذه".

يعتمد المؤسسون في هذه المرحلة بشكل أساسي على شبكاتهم للطلب، مع جهد تحويل عالٍ (على سبيل المثال، 20 مقدمة دافئة لعميل واحد). المقاييس مثل مضاعف الاستهلاك (burn multiple) أو الهامش الإجمالي (gross margin) غير ذات صلة. الهدف هو الشعور بالتقدم، وأن ما تبنيه يلقى صدى حقيقيًا. ولكن ماذا لو كنت عالقًا؟ هنا يقدم Jackson "الـ Ps الأربعة": Persona، و Problem، و Promise، و Product. Lattis، وهي الآن منصة رائدة لإدارة الموارد البشرية، بدأت بشكل مشهور كأداة OKR. وجد المؤسس Jack Altman نفسه في "منطقة الصداقة" (friend zoned) من قبل العملاء – لقد أحبوا منتجه لكنهم لم يكونوا بحاجة إليه. احتفظ بـ Persona الخاصة به (قادة الموارد البشرية) لكنه غير الـ Problem والـ Promise والـ Product، وانتقل إلى إدارة الأداء (Performance Management). يروي Jackson: "أعتقد أنه باع أول خمسة أو 10 عملاء له باستخدام نماذج Figma الأولية"، مسلطًا الضوء على كيف أن تغيير الـ Ps دون إعادة بناء المنتج يمكن أن يُحقق الـ PMF. نصح Rick Song من Persona المؤسسين بعدم الوقوع في "منطقة الصداقة"، وحثهم على سؤال العملاء مباشرة: "هل [منتجي] ضرورة لشركتك؟ إذا اختفينا، هل تعلم كم سيكون ذلك مؤلمًا؟ إذا جاء منافس يتقاضى نصف سعرنا، هل ستحول إليه؟"

ممارسات رئيسية:

• تركيز مكثف على 3-5 عملاء: حدد عددًا قليلًا من المستخدمين الذين لديهم مشكلة ملحة ومهمة وحلها بعمق.
• تقبل عدم الكفاءة: في هذه المرحلة، تُقبل الجهود اليدوية وحلول "ساحر أوز" (Wizard of Oz) إذا أدت إلى رضا عملاء عميق.
• التكرار على "الـ Ps الأربعة": إذا كنت عالقًا، قم بتحليل Persona، و Problem، و Promise، و Product الخاصة بك بشكل منهجي لتحديد نقطة التحول.
• تجنب "منطقة الصداقة": اطلب بفاعلية ملاحظات صريحة من العملاء لضمان أن منتجك ضرورة حاسمة، وليس مجرد شيء لطيف.

المستوى الثاني: Developing Product-Market Fit – توسيع الشرارة

بالانتقال إلى المستوى الثاني، Developing PMF، يتحول التكليف من 5 عملاء راضين إلى 25. يمثل هذا الانتقال النقطة التي يصبح فيها الطلب بنفس أهمية الرضا. يلاحظ Jackson: "من الصعب جدًا أن تشق طريقك إلى 25 عميلًا بالإرادة المطلقة وحدها". يجب أن يبدأ المنتج نفسه في دفع الطلب، متجاوزًا المقدمات الدافئة البحتة إلى العلامات المبكرة لقنوات قابلة للتوسع مثل التواصل البارد (cold outreach)، أو المحتوى، أو الفعاليات المجتمعية.

في هذه المرحلة، قد تكون الشركة شركة تمويل أولي (seed) أو تمويل من الفئة A (Series A)، تضم ما يصل إلى 20 شخصًا وإيرادات متكررة سنوية (ARR) تتراوح بين 500 ألف دولار و 5 ملايين دولار. يبدأ المؤسسون في النظر في مقاييس المبيعات الأساسية مثل رقم سحري يتراوح بين 0.5 إلى 0.75، ومعايير الاحتفاظ (مثل، لا يقل عن 100% NRR، وأقل من 20% تراجع عملاء مؤسف)، وهوامش إجمالية (gross margins) لا تقل عن 50%. توضح Looker، وهي شركة أخرى تابعة لـ First Round، هذا التحول. أمضى المؤسس Lloyd Tabb فترة طويلة في المستوى الأول، حيث كان يقدم استشارات أساسية لأول خمسة عملاء له لنمذجة بياناتهم وإظهار القيمة. بمجرد ترسيخ الرضا العميق، سمحت لهم عملية المنتج والمبيعات القابلة للتكرار بالتحليق عبر المستوى الثاني، وتوسيع تلك الشرارة الأولية إلى طلب أوسع.

تغييرات رئيسية:

• توسيع قاعدة العملاء: ينتقل الهدف من 3-5 إلى 25 عميلًا راضيًا، مما يتطلب تجاوز الإرادة المطلقة.
• تطوير طلب قابل للتوسع: ابدأ في الاستثمار في قنوات الطلب المبكرة والقابلة للتكرار التي تتجاوز الشبكات الشخصية.
• التركيز الأولي على المقاييس: ابدأ في تتبع مقاييس المبيعات والكفاءة الرئيسية مثل ARR، والرقم السحري، والاحتفاظ، والهامش الإجمالي، على الرغم من أنها ليست التركيز الأساسي بعد.

يقول Todd Jackson: "إذا وجدت توافقًا شديدًا بين المنتج والسوق، فإن الزخم يدفعك والسوق يجذبك، ويصبح من السهل معرفة ما يجب بناؤه لأنك تبني ما يريده عملاؤك، وهو محفز كفريق، ومن السهل توظيف الأشخاص، كل شيء يصبح أسهل إذا وجدت توافقًا بين المنتج والسوق، إنه الشيء الذي يدفع الشركة قُدُمًا".