مقابلة مع Bastian Lehmann

في محادثة صريحة وكاشفة على برنامج 20VC، كشف باستيان ليمان، المؤسس صاحب الرؤية وراء Postmates، الستار عن عقد من الطموح المتواصل، واستحواذ تاريخي، والتزام لا يتزعزع بالبناء. من مغامرات طفولته الألمانية مع مودمات الاتصال الهاتفي إلى تنظيم صفقة خروج بمليارات الدولارات والشروع في مشروعه التالي، تُعد قصة ليمان درسًا يُحتذى به في المثابرة، والتحدي الاستراتيجي، ومنظورًا صريحًا ومنعشًا لعالم التقنية.

من الجذور الألمانية إلى المتمرد التقني

تبدأ رحلة باستيان ليمان ليس في وادي السيليكون، بل في ألمانيا التي يصفها مازحًا بأنها "أبيض وأسود" في عام 1980. منذ سن مبكرة، كان فضوليًا بشكل لا يشبع، "لديه دائمًا مشروع أو فكرة جديدة"، وغالبًا ما كان يُعثر عليه وهو يلعب في الغابة أو ينظم معارض حيّه. يُرجع نجاحه بشكل أقل للحظ وأكثر إلى إيمانه الراسخ بـ"العزيمة والمثابرة والعمل الجاد". كانت "لحظة محورية غيرت مسار حياته" هي حلم حياته بالانتقال إلى الولايات المتحدة، والذي غذّاه شغف مبكر بأجهزة الكمبيوتر.

نشأ ليمان في منزل متواضع حيث كانت والدته تعمل أحيانًا ثلاث وظائف، مما أدى بمغامراته التقنية المبكرة إلى فواتير اتصال هاتفي باهظة، وهو تناقض صارخ مع مواردهم المالية المحدودة. في حكاية جريئة ومذهلة حقًا، يروي كيف علّمه اتصال أجراه على نظام لوحة الإعلانات المحلية (BBS) كيفية التحايل بفعالية على AT&T و MCI عن طريق الحصول على أرقام وبطاقات اتصال أمريكية ورموز PIN من أمريكيين غير مدركين. هذه "القرصنة" الجريئة لم تمنحه وصولاً مجانيًا للإنترنت فحسب، بل بشّرت بموهبة في استغلال الموارد التي ستحدد مسيرته الريادية. صقل تأثير طلاق والديه وهو في السادسة من عمره، ومشاهدته لكفاح والدته الهائل – مثل تنظيف المباني عند الفجر لتغطية نفقاتهم – طموحًا عميق الجذور. يتذكر بوضوح قوله لنفسه وهو في الرابعة عشرة: "سأكسب الكثير من المال حتى تتمكن أمي من الحصول على ما تريده"، وهو تعهد أصبح قوة دافعة قوية.

الدروس المستفادة:

• تُصقل المثابرة والعزيمة من خلال التحديات المبكرة والرفض للاستسلام.
• يمكن أن تكون القدرة على ابتكار الحلول، حتى لو كانت غير تقليدية، سمة ريادية أساسية.
• التعهدات الشخصية والدعم الأسري يمكن أن يكونا محفزات قوية للطموح طويل الأمد.

Postmates: كفاح زمن الحرب وفن الصفقات

يصف ليمان وجود Postmates الذي دام عقدًا من الزمان بأنه "وضع حرب" مستمر، وهي بيئة لم يقتصر على تحملها بل "استمتع بها بشدة" لأنها قاست قدراته حقًا. وصفه زميله السابق نبيل بأنه "ليس بالمدير التنفيذي اللين"، وهو شهادة على التركيز الشديد المطلوب للتنقل في سوق التوصيل عند الطلب شديد التنافسية. يؤكد ليمان أن فريق Postmates كان مرتبطًا بروح جماعية "أشبه بالمقدسة"، مدفوعة بمهمة مشتركة وحب عميق للشركة. "كل من عمل في Postmates أحب تلك الشركة من أعماق قلبه"، يتذكر، مسلطًا الضوء على وحدة جعلتهم محصنين ضد الضغوط الخارجية من المنافسين أو جولات التمويل أو الشائعات.

على الرغم من مواجهة المنافسين الذين يجمعون "جولات تمويل أكبر فأكبر"، يؤكد ليمان أن Postmates واللاعبين الرئيسيين الآخرين في المجال كانت لديهم أساسيات "متينة جدًا"، مع مسارات واضحة نحو الربحية في الأسواق الكبيرة. يرفض التصور الخاطئ بأن هذه كانت "نماذج أعمال سيئة" بطبيعتها، مشيرًا إلى أن "كل سوق وصلنا فيه إلى نطاق واسع كان مربحًا لنا". ويشرح أن ساحة المعركة الحقيقية كانت نقطة تحول حيث "الشيء الوحيد الذي كان مهمًا هو المزيد من رأس المال للقيام بالمزيد من الإعلانات". استلزم ذلك جمع التمويل باستمرار، وهي عملية شعر فيها أن "كل جولة" كانت صعبة. عندما حان وقت استحواذ Uber، يوضح ليمان أن Postmates لم تكن في وضع يائس على الإطلاق. "كان لدينا ما يقل قليلاً عن 100 مليون دولار نقدًا، وكان هامش الربح الإجمالي السلبي لدينا أعتقد أنه في الأرقام الأحادية، وبعد ربعين أو ثلاثة أرباع كنا شركة مربحة". كانوا حتى يستعدون لإجراء IPO. كان قرار البيع عمليًا: فبينما كان يتوق ليكون المدير التنفيذي لشركة مدرجة في البورصة، اعتقد أن السوق بحاجة إلى الاندماج وأن Postmates قد وصلت إلى "أقصى ما يمكن أن نصل إليه بالشركة" ككيان مستقل.

الممارسات الرئيسية:

• غرس مهمة عميقة الجذور وروح جماعية داخل الشركة لتعزيز المرونة في مواجهة الضغوط الخارجية.
• الحفاظ على اقتصاديات وحدة قوية ومسار واضح نحو الربحية، حتى في الأسواق شديدة التنافسية وذات رأس المال الكثيف.
• إعطاء الأولوية للتوافق الاستراتيجي (مثل توحيد السوق) على الأنا عند اتخاذ قرارات الخروج الحاسمة.

صفقة Uber: صفقة بلغت قيمتها المعلنة 2.65 مليار دولار تحولت إلى 5 مليارات دولار

صفقة استحواذ Uber، التي أُعلن عنها علنًا بقيمة 2.65 مليار دولار، تخفي وراءها قصة أكثر تعقيدًا. يروي ليمان المكالمة الأولية من الرئيس التنفيذي لـ Uber، دارا خسروشاهي: "هل ترغب في مناقشة دمج الشركتين؟ فأجبتُ نعم، دعنا نفعل ذلك." بعد محادثات أولية قبل عام ونصف، كان التوقيت الآن مناسبًا. مع تأثر أعمال Uber المتعلقة بالرحلات بسبب COVID، زاد تركيزهم على Uber Eats، مما جعل مكانة Postmates القوية في السوق، لا سيما في كاليفورنيا، جاذبة للغاية لعملية الاندماج.

نُفذت استراتيجية ليمان التفاوضية لـ Postmates ببراعة. فبدلاً من الدفع فقط من أجل سعر ورقي أولي أعلى، أعطى الأولوية لعنصرين حاسمين: "لا تفكك، لا مخرج مطلقًا، ولا قيود على سعر الصفقة." ثبت بعد نظر هذه النقطة الأخيرة. فبينما كان السعر المعلن 2.65 مليار دولار، ارتفع سعر سهم Uber بشكل كبير بين توقيع الصفقة (حوالي 31 دولارًا) وإتمامها (حوالي 53-55 دولارًا). ونتيجة لذلك، بلغ إجمالي الأموال التي عادت للمساهمين في النهاية "ما يقرب من 5 مليارات دولار". يقول ليمان بفخر: "لم أبع تقريبًا أيًا من أسهمي"، مستمرًا في دعم Uber. استغرقت العملية برمتها، من التوقيع إلى استلام الأموال، ما يقرب من عام، مما جعل اللحظة الفعلية للتحقيق المالي "خالية من الإثارة بعد كل هذا الترقب". الندم العميق الوحيد كان عدم القدرة على الاحتفال بهذه الرحلة التي دامت عقدًا من الزمان مع موظفيه البالغ عددهم 2000 موظف بسبب COVID. لقد كانت "نهاية غريبة جدًا لما يشبه مجتمعًا أشبه بالكنيسة دام 10 سنوات تقريبًا".

رؤى رئيسية:

• شروط الصفقة الاستراتيجية (مثل "لا قيود على السعر") يمكن أن تحقق عوائد أعلى بكثير من الأرقام الأولية المعلنة.
• إعطاء الأولوية لثبات الصفقة وخلق القيمة على المدى الطويل على التقييمات الاسمية قصيرة الأجل.
• عمليات الاندماج والاستحواذ هي عمليات معقدة وطويلة تتطلب تركيزًا تشغيليًا مستمرًا حتى الإغلاق النهائي.

آراء صريحة: VCs، الذكاء الاصطناعي، ومستقبل التقنية

بعد الاستحواذ، حاول ليمان في البداية "ألا يفعل شيئًا" لكنه سرعان ما أدرك أن شغفه يكمن في البناء. وجد أن الاستثمار "لا يمنحني نفس القدر من المتعة" الذي يمنحه العمل بنشاط على إنشاء المنتجات وإدارة الفرق. بصفته مؤسسًا للمرة الثانية حقق صفقات خروج ناجحة، فإنه يتمتع بمزايا كبيرة لشركته الجديدة Tiptop: "من السهل جدًا جمع المال، ويمكنك اختيار الأشخاص الذين ترغب في العمل معهم". اختار العمل مع بطله، مارك أندريسن، الذي عرض عليه الفكرة خمس مرات دون نجاح لـ Postmates، ووجد نفسه الآن يتلقى عروضًا من مستثمر رأس المال الجريء الأسطوري. قناعة أندريسن البسيطة - "إذا كنت ترغب في فعل ذلك مرة أخرى... فأنا متأكد من أنك ستجد حلاً" - أدت إلى جولة تمويل من الفئة A دون مفاوضات معقدة. ومع ذلك، لا يزال ليمان حذرًا من جمع "الكثير من المال في وقت مبكر جدًا"، وهو قلق مستمر يواجهه بنهج منضبط لاختبار الفرضيات والتغيير الجذري عند الضرورة.

تمتد آراء ليمان الصريحة إلى عالم رأس المال الجريء. يراجع تصريحه السابق بأن "99% من VCs حمقى" إلى "99% خراف"، واصفًا إياهم بأنهم إلى حد كبير غرف صدى تعتمد على المعلومات الذاتية وتقاوم التفكير الجريء وغير التقليدي. يؤمن بشدة بأن "أفضل VCs في العالم متواضعون بما يكفي لإدراك أنهم لن يغيروا نتيجة" أي شركة. يروي محادثة مع برايان سينجر مان، الذي أخبره أنه سيكون VC سيئًا لأنه "يهتم كثيرًا... ويؤمن بأنه يستطيع تغيير الأشياء"، بينما يدرك المستثمرون الحقيقيون أن هناك "القليل جدًا الذي يمكنك فعله لإحداث فرق حقيقي بخلاف كتابة الشيك، وفي أفضل الأحوال تبقى بعيدًا عن الطريق". نصيحته للمؤسسين: إذا شعرت أنه عليك "إقناع شخص ما باستمرار بالعمل بجد في مجالك، أو إذا اضطررت إلى إقناع شخص ما، فابتعد".

أخيرًا، يشارك ليمان "رأيه الجريء" حول الذكاء الاصطناعي: فهو يعتقد أن "الهاتف قد مات" ويتوقع صعود "نوع جديد من أجهزة الكمبيوتر قد نراه في كل منزل". هذا الجهاز، المصمم خصيصًا للاستدلال (inference) على شريحة، لن يحتوي على شاشة ولكنه سيشغل ذكاءً اصطناعيًا شخصيًا، يعمل على نماذج مفتوحة المصدر بأوزان وتفضيلات فردية. ويجادل بأن هذا أمر حاسم لفعالية التكلفة والاستدلال المحلي والآني، ويرسم مقارنات مع التحول من الحواسيب المركزية إلى الحواسيب الشخصية. ويعتقد أن Apple "واقعة في ما يشبه "معضلة المخترع"" حيث تطور الذكاء الاصطناعي بسرعة كبيرة جدًا بالنسبة لنموذج أجهزتها الحالي.

رؤى رئيسية:

• يكتسب المؤسسون للمرة الثانية الذين حققوا صفقات خروج ناجحة نفوذًا كبيرًا في جمع التمويل وبناء الفريق.
• أفضل VCs يوفرون رأس المال ويبقون بعيدًا عن الطريق، ويدركون تأثيرهم المحدود على النتائج التشغيلية.
• يجب على المؤسسين البحث عن المستثمرين الذين يؤمنون بطبيعتهم برؤيتهم، بدلاً من أولئك الذين يتطلبون إقناعًا مستمرًا.
• قد يكمن مستقبل الذكاء الاصطناعي في أجهزة كمبيوتر شخصية مخصصة للاستدلال في المنزل، تتجاوز قيود الأجهزة الحالية.

"معظم الشركات تفشل لأن المؤسسين يستسلمون، ونحن نرفض الاستسلام." - باستيان ليمان