مقابلة مع Kunal Shah

كونال شاه، اسم مرادف للريادة الإبداعية في مجال ريادة الأعمال بالهند، انضم مؤخرًا إلى ليني راتشيتسكي في بودكاست ليني لحوار تجاوز الخطاب المعتاد للشركات الناشئة. بعيدًا عن كونه مجرد مقابلة عمل، قدم هذا الغوص العميق درسًا رفيع المستوى في فلسفة المنتج، والفروق الثقافية الدقيقة، وجوهر السلوك البشري نفسه، كل ذلك من خلال عدسة فريدة لمتخصص في الفلسفة تحول إلى عملاق تقني.

إطار Delta 4 وفلسفة المؤسس

كونال شاه ليس مؤسسًا تقنيًا عاديًا. بفضل خلفيته الفلسفية العميقة، يتميز نهجه في المنتج والحياة بالتفكير العميق والسعي الدؤوب وراء المبادئ الأساسية. قاده هذا الفضول الفكري إلى تطوير "إطار Delta 4" (Delta 4 Framework)، وهو أداة قوية لتقييم الابتكار الحقيقي للمنتج شاركها مع ليني. على عكس المفاهيم الغامضة حول كون المنتج "أفضل بعشر مرات" (10x better)، يقدم إطار كونال طريقة قابلة للقياس لفهم الاضطراب.

يشرح أنه إذا قدم منتج أو خدمة جديدة "efficiency Delta" تبلغ أربع نقاط أو أكثر مقارنة بالحل الحالي، تحدث ثلاثة أمور رائعة: يصبح غير قابل للعكس، ويطور المستخدمون تسامحًا عاليًا مع إخفاقاته العرضية، والأهم من ذلك، أنه يمتلك "unique brag-worthy proposition" (UBP) (عرضًا فريدًا يستحق التباهي به). فكر في القفزة من استدعاء سيارة أجرة تقليدية إلى استخدام Uber – هذه تجربة Delta 4. كما يقول كونال، "في كل مرة يكتشف البشر منتجًا أو خدمة من فئة Delta 4، لا يمكنهم التوقف عن الحديث أو المشاركة حولها." هذه الانتشارية الكامنة تعني أن هذه المنتجات غالبًا ما تتطلب تكلفة منخفضة، أو حتى صفرية، لاكتساب العملاء (CAC). على العكس، إذا كانت efficiency Delta أقل من أربعة، فإن المنتج يكون قابلاً للعكس، وليس لدى المستخدمين أي تسامح مع الفشل، ولن يولد ذلك الانتشار المرغوب فيه عبر الكلمة الشفهية. هذا الإطار، الذي يُدرَّس الآن حتى للمحللين في شركات مثل Sequoia، هو شهادة على قدرة كونال على استخلاص السلوك البشري المعقد في رؤى قابلة للتنفيذ.

رؤى رئيسية:

• اضطراب قابل للقياس: يقدم إطار Delta 4 طريقة قابلة للقياس الكمي لتقييم ما إذا كان المنتج ثوريًا حقًا من خلال مقارنة درجة كفاءته بالبدائل الحالية.
• تبني لا رجعة فيه: المنتجات التي تحقق Delta 4 تصبح لا غنى عنها، مما يخلق تسامحًا عاليًا لدى المستخدمين مع الأعطال البسيطة ويعزز الدعم العضوي.
• إمكانية منخفضة لتكلفة اكتساب العملاء (CAC): "العرض الفريد الذي يستحق التباهي به" المتأصل في منتجات Delta 4 يعني أن المستخدمين يصبحون مبشرين طبيعيين، مما يقلل الحاجة إلى التسويق التقليدي.

المفارقة الهندية: لماذا يبدو النجاح مختلفًا هناك

تحول الحوار إلى منعطف مثير للاهتمام في الفروق الدقيقة للثقافة الهندية، وذلك باستكشاف النجاح الاستثنائي للمديرين التنفيذيين الهنود المولد في المشهد التقني الأمريكي – الذين يقودون عمالقة مثل Microsoft وAlphabet وAdobe. يعزو كونال هذا إلى مزيج قوي: الجوع الفطري و"روح التحدي" (chip on the shoulder) للمهاجرين، وتقدير مجتمعي للرياضيات والمنطق، واحترام عميق لـ "Dharma". يشرح أن هؤلاء القادة يتفوقون لأنهم "يتبعون Dharma المؤسسين بشكل جيد للغاية"، ويدعمون ويطورون الرؤية الأصلية بدلاً من فرض هويتهم الخاصة عليها. هذا اختلاف دقيق لكنه عميق، متجذر في الأساطير الهندية حيث "راما يتمتع بقيم عالية وطاعة كبيرة، وكريشنا يتمتع بقيم عالية وطاعة منخفضة، لكن كلاهما يتمتع بقيم عالية." يقترح كونال أن أفضل القادة يوازنون ببراعة بين هذه النماذج الأولية.

ومع ذلك، فإن البناء في الهند يقدم مجموعة فريدة من التحديات والفرص التي غالبًا ما تسيء الشركات العالمية تفسيرها. بينما من السهل تجميع المستخدمين النشطين يوميًا (DAUs) بسبب البيانات الرخيصة والانتشار الواسع للهواتف الذكية، فإن تحويل هؤلاء إلى متوسط إيرادات عالية لكل مستخدم (ARPU) أمر صعب للغاية. بمتوسط دخل فردي يبلغ حوالي 2,500 دولار سنويًا، تصبح الهند "مزرعة مستخدمين نشطين شهريًا" (MAU farm) للعديد من الشركات العالمية العملاقة بدلاً من أن تكون سوقًا عالي الإيرادات. يزداد الأمر تعقيدًا بسبب تميز ثقافي: "قيمة الوقت ليست هي نفسها." كما يشير كونال، "لم يتقاضَ أي هندي راتبًا بالساعة طوال حياته،" مما يعني أن مفهوم الدفع مقابل الكفاءة الموفرة للوقت يصعب استيعابه، وهو واقع ينعكس في غياب كلمة "كفاءة" في العديد من اللغات الهندية.

رؤية مفاجئة أخرى لرواد الأعمال الغربيين هي أنه في "الأسواق ذات الثقة المنخفضة" (low trust markets) مثل الهند، "التركيز نقمة." بدلاً من التخصص، يؤدي الافتقار إلى الثقة المؤسسية القوية إلى "تركز الثقة" حول عدد قليل من الكيانات الراسخة. هذا هو السبب في ازدهار "التطبيقات الفائقة" (super apps) والتكتلات مثل Tata، التي تنتج كل شيء من الملح إلى السيارات. تصبح الثقة بالعلامة التجارية أكثر أهمية بشكل مضاعف، حيث يتوخى المستهلكون الحذر من تجربة عروض جديدة وغير مثبتة. كما تعزز بيئة الثقة المنخفضة هذه ثقافة تجنب المخاطر، حيث يمكن أن يؤثر الوصم الاجتماعي للشركة الناشئة الفاشلة على كل شيء من الآفاق المهنية إلى الزيجات المدبرة. في مثل هذه البيئة، يسلط التساؤل المستمر "متى ستحققون الأرباح؟" الذي يتلقاه كونال، حتى من غير المستثمرين، الضوء على فجوة ثقافية في فهم نماذج الأعمال الحديثة للإنترنت. كما يشير، "الحسد محلي للغاية" – غالبًا ما يأتي الشك من الأقربين، لا من شخصيات بعيدة مثل إيلون ماسك.

رؤى رئيسية:

• Dharma كمبدأ قيادي: غالبًا ما يلتزم المديرون التنفيذيون الهنود الناجحون بـ "Dharma" (القيم/المبادئ) الأصلية لمؤسسي الشركة، مع إعطاء الأولوية للاستمرارية على الإرث الشخصي.
• تفاوت بين المستخدمين النشطين يوميًا (DAU) ومتوسط الإيرادات لكل مستخدم (ARPU): تقدم الهند نموًا هائلاً في المستخدمين (DAUs) ولكن متوسط إيرادات أقل بكثير لكل مستخدم (ARPU) بسبب الحقائق الاقتصادية والقيمة الثقافية للوقت.
• تركز الثقة: تفضل الأسواق ذات الثقة المنخفضة "التطبيقات الفائقة" (super apps) والعلامات التجارية الراسخة التي تقدم مجموعة واسعة من الخدمات، مما يجعل "التركيز" استراتيجية أقل فعالية مما هي عليه في الاقتصادات عالية الثقة.
• تأثير تجنب المخاطر: تعني الأعراف المجتمعية في الهند أن الفشل يحمل تكلفة اجتماعية أعلى، مما يقلل من الإقدام على المخاطر الريادية مقارنة بالأسواق الغربية، ويؤثر على التصور العام لربحية الشركات الناشئة.

التوسع باقتناع: CRED وتطور المؤسس

رحلة كونال مع Cred، مشروعه الأخير الذي تبلغ قيمته أكثر من 6 مليارات دولار، تجسد العديد من هذه الرؤى. كانت الفرضية الأساسية لـ Cred بمثابة خروج جذري عن عقلية "الصين التالية": استهداف صريح لـ "25 مليون عائلة" فقط في الهند ممن يتمتعون بقوة شرائية كبيرة ونظرة عالمية. هذا الاقتناع، على الرغم من كونه محفوفًا بالمخاطر، كان مدعومًا بنجاحه السابق مع Freecharge، مما سمح له بجمع استثمار كبير في جولة Series A دون دليل فوري على تحقيق الدخل. أثبت هذا التحول في التركيز أهميته القصوى، مظهرًا أن فهم من هو عميلك، بدلاً من مجرد كم عدد المستخدمين لديك، أمر بالغ الأهمية في الهند.

كما أن التطور من شركة ناشئة "من صفر إلى واحد" إلى مؤسسة "من عشرة إلى مائة" يجلب مجموعة خاصة به من التحديات، وغالبًا ما يتطلب من المؤسس أن يتحول. يؤكد كونال أن المؤسسين هم، في جوهرهم، "ممتصو عدم اليقين" – للموظفين والمستثمرين والعملاء على حد سواء. ومع ذلك، تتغير طبيعة هذا الامتصاص بشكل كبير مع التوسع. يتسامح المستثمرون في المراحل المبكرة مع عدم اليقين الكبير، لكن صناديق الثروة السيادية على جدول المساهمين (cap table) تتطلب استقرارًا كبيرًا. هذا يستلزم تطورًا مستمرًا لكل من المؤسس والثقافة التنظيمية، وهي عملية يسميها "تحسين المنظمة" (gentrifying the org) لغرس ممارسات موثوقة وقابلة للتطوير دون فقدان الحمض النووي الأولي المرن. ويشير إلى أن "تجمعات الأرباح في بلد ما تخبرك الكثير عما يقدره هذا البلد،" ملاحظًا أن المجتمعات الأبوية غالبًا ما تظهر رسملة سوقية أقوى في الخدمات المالية مقارنة بالتجزئة المدفوعة بالاستهلاك، وهو نمط واضح للعيان في الهند.

دروس رئيسية:

• الاقتناع بالسوق المستهدف: نبع نجاح Cred من التركيز على شريحة سكانية محددة وعالية القيمة بدلاً من مطاردة اكتساب المستخدمين على نطاق واسع وذوي متوسط إيرادات منخفض (low-ARPU).
• المؤسس كـ "ممتص لعدم اليقين": يتحول دور المؤسس من امتصاص عدم اليقين الكبير في مرحلة التأسيس إلى توفير استقرار كبير للمستثمرين في المراحل اللاحقة.
• "تحسين المنظمة": يتطلب التوسع تطورًا واعيًا للهيكل التنظيمي والمواهب للموازنة بين الحمض النووي الرشيق "من 0 إلى 1" والموثوقية اللازمة للنمو "من 10 إلى 100".
• تجمعات الأرباح كمقياس ثقافي: تقدم الصناعات الأكثر ربحية في الأمة رؤى عميقة حول قيمها الثقافية الأساسية وأولوياتها الاقتصادية.

السعي اللامتناهي: تنمية الفضول والتكيف

في صميم نجاح كونال شاه المستمر وعمقه الفلسفي يكمن التزام عميق بالفضول. يناصرها على أنها نقيض الخبرة، مصرحًا: "الشخص الفضولي هو شخص يبرهن باستمرار أنه ليس فخورًا بخبرته." هذه الرغبة في الاعتراف بالجهل واحتضان المشكلات الجديدة بحماس هي، بالنسبة له، أساس النمو المستمر والتكيف. ويجادل بأن الفضول يجب أن ينبع من مكان آمن، مما يسمح للأفراد – حتى المدير التنفيذي – بطرح "أسئلة غبية" دون خوف. هذه الرشاقة الذهنية حاسمة للتنقل في البيئات غير المتوقعة، وهو درس تجلى بوضوح خلال جائحة COVID-19.

يوضح كونال كذلك قوة التكيف من خلال مقارنة بيولوجية رائعة، متذكرًا استفساره إلى GPT حول الأنواع التي نجت لأكثر من 100 مليون عام. الأجوبة – مخلوقات مثل سلطعون حدوة الحصان والتماسيح – تشاركت ثلاث سمات رئيسية: القدرة على تقليل الأيض حسب الرغبة (مثل شركة تبطئ الإنفاق خلال أزمة)، و"معدل تحويل عالٍ جدًا في كل محاولة لتأمين الطعام" (حكم عالٍ وتنفيذ فعال)، وقدرة مذهلة على التكيف مع التغيرات البيئية. ويلاحظ أن هذه النقطة الأخيرة "تنبع من الفضول". هذه القدرة على "التغير بسرعة كبيرة" وتجنب أن تصبح "عبئًا" (liability) في عالم دائم التطور هو ما يجعل الفضول ليس مجرد فضيلة، بل مهارة حيوية للبقاء للأفراد والمنظمات على حد سواء.

ممارسات رئيسية:

• احتضان الجهل: إظهار الفضول وطرح الأسئلة بفعالية، حتى "الغبية" منها، أكثر قيمة من عرض الخبرة باستمرار.
• الأمان للنمو: تنمية شعور بالأمان يسمح للأفراد بالفضول علانية، مما يعزز التعلم المستمر والنمو المتراكم.
• الأيض التكيفي: مثل الأنواع التي تعيش طويلاً، يجب على المنظمات تطوير القدرة على "تقليل الأيض" استراتيجيًا (إدارة الإنفاق) خلال فترات عدم اليقين.
• حكم عالٍ وتحويل فعال: التركيز على الفرص عالية التأثير ذات "معدل تحويل" قوي، بدلاً من مطاردة مساعي عديدة وأقل فعالية.

"عدم الكفاءة هو أكبر جهة توظيف في العالم." - كونال شاه