مقابلة مع Reed Hastings

ريد هاستينغز، اسم مرادف للترفيه العالمي، عاد مؤخرًا إلى حرم جامعي مألوف: كلية ستانفورد للدراسات العليا في إدارة الأعمال (Stanford Graduate School of Business). كانت لحظة اكتمال دائرة للرئيس المشارك والمؤسس المشارك لـ Netflix، الذي، كطالب ماجستير وحيد في علوم الكمبيوتر قبل عقود، حاول التسجيل في GSB لكن طلبه قوبل بالرفض. لم تكن جامعة ستانفورد تعلم أنها كانت ترفض مسؤولًا تنفيذيًا إعلاميًا مستقبليًا ستصبح شركته ظاهرة ثقافية في وقت قريب، مما دفع GSB إلى إنشاء مقطع دعائي خاص بها على طريقة Netflix، كقصيدة فكاهية لحياة كلية إدارة الأعمال، بمناسبة عودته.

شرارة الإبداع: من عيدان القرفة إلى الفأرة القدمية

حتى قبل Netflix، أظهر ريد هاستينغز دافعًا رياديًا لا يلين. فمنذ المرحلة الإعدادية، حيث كان يبيع أعواد أسنان مغموسة بالقرفة بخمسة سنتات، كان "دائمًا يقوم بمشاريع صغيرة" مدفوعًا برغبة في الإبداع. نضجت هذه الشرارة المبكرة خلال فترة وجوده في ستانفورد في منتصف الثمانينات، حيث كاد يترك الدراسة لمتابعة ما كان يعتقد أنه سيكون "فأرة قدم" ثورية – وهو جهاز مصمم للسماح للمستخدمين بالتحكم بمؤشر الكمبيوتر بأقدامهم، مما يحرر أيديهم من لوحة المفاتيح والفأرة التقليدية. على الرغم من أنها أثبتت في النهاية أنها "فكرة سيئة" بسبب تقلصات الساق ومشاكل النظافة، يتأمل هاستينغز الالتزام الشخصي العميق: "كنت ملتزمًا بتلك الفكرة السيئة بنفس قدر التزامي بـ Netflix."

مشروعه الناجح الأول، Pure Software، وهي شركة تقنية متخصصة في أدوات برمجة C و C++، قدمت دروسًا حاسمة، وإن كانت مؤلمة. يعترف هاستينغز: "كان لدي وضع واحد فقط وهو العمل الجاد، لذلك لم يكن لدي أي تعقيد أو تطور." على الرغم من المنتجات الممتازة ومضاعفة المبيعات عامًا بعد عام، عانت الشركة من الفوضى الداخلية، حيث استبدلت رئيس المبيعات خمس مرات في خمس سنوات. هذه التجربة، التي وصفها بأنها فعل "الأشياء بشكل خاطئ"، أثرت بعمق في نهجه لبناء ثقافة Netflix.

دروس رئيسية:

• المشاريع الريادية المبكرة، حتى الفاشلة منها، تبني المهارات الأساسية والالتزام.
• تميز المنتج وحده لا يكفي؛ فالفهم المتطور للأعمال والتنظيم حيوي.
• الفوضى الداخلية يمكن أن تقوض حتى المنتجات الناجحة، مما يؤدي إلى ضياع الإمكانات.

المغامرة الكبيرة: الإبحار في عاصفة Qwikster

رحلة Netflix لم تخلُ من الكوارث الوشيكة. تأسست الشركة على رؤية "أفلام الإنترنت"، مستخدمة أقراص DVD في البداية كشبكة توزيع رقمية مؤقتة، مع علمها بأن البث المباشر (streaming) هو الوجهة النهائية. ومع ذلك، لم يكن الطريق إلى البث المباشر سلسًا. في عام 2011، اتخذت Netflix قرارًا جريئًا ومثيرًا للجدل للغاية بفصل خدمات أقراص DVD والبث المباشر، والذي أطلق عليه اسم "Qwikster" الشهير. أسفرت هذه الخطوة عن رد فعل عنيف من العملاء، وانخفاض حاد في قيمة الأسهم (75%)، وأولى عمليات التسريح الكبرى للموظفين في الشركة.

يشرح هاستينغز المنطق وراء هذه الخطوة العدوانية والمحفوفة بالمخاطر: "كنا نفكر في البث المباشر لمدة 15 عامًا... كانت هذه لحظتنا وكنا سنكون الرائدين." اعتقد أن معظم فرق الإدارة "تتوخى الحذر الشديد في الحفاظ على العمل الحالي" وأن Netflix كان عليها أن تكون عدوانية لدرجة "أن تجعل شعر رقابنا يقف." بينما انتصرت رؤية البث المباشر على المدى الطويل في النهاية، كان التوقيت خاطئًا. يصف هاستينغز بصراحة النتائج المباشرة: "شعرنا وكأنك تقود سيارة، وتشتت انتباهك بقراءة رسالة نصية، فتصطدم، وطفلك في المقعد الخلفي في المستشفى." الشركة "أصيبت بجروح بالغة." على الرغم من الصدمة، اختارت Netflix بوعي ألا "تصحح" بشكل مفرط من خلال أن تصبح شديدة التحفظ، واثقة في استراتيجيتها الطويلة الأجل والعدوانية لبناء مستقبل بث مباشر مرن.

تغييرات رئيسية:

• تحول استراتيجي لفصل خدمات أقراص DVD والبث المباشر، لتسريع الانتقال إلى نموذج يعتمد على البث المباشر أولاً.
• تخطيط طويل الأمد جريء، يعطي الأولوية للرؤية المستقبلية على الحفاظ على العمل الحالي.

دروس رئيسية:

• الجرأة ضرورية للابتكار، لكن توقيت السوق واستعداد العملاء أمران بالغا الأهمية.
• المرونة تعني عدم التصحيح المفرط في مواجهة الفشل، بل البقاء وفيًا للرؤية الاستراتيجية الأساسية.

صياغة ثقافة الأبطال: الحرية، المسؤولية، واختبار "الحارس"

أحد أكثر أصول Netflix شهرة وجدلاً هو ثقافتها المميزة، والتي تم تفصيلها بشكل مشهور في عرضها التقديمي "الحرية والمسؤولية". يؤكد هاستينغز أنهم كانوا "مبكرين في تسميتها والقول، فريق لا عائلة." تفرض هذه الفلسفة أن "على الجميع القتال من أجل وظائفهم كل عام، تمامًا كما هو الحال في الرياضات الاحترافية." في تصريح صادم قبل 15 عامًا، أعلنت أن "الأداء الكافي يحصل على حزمة إنهاء خدمة سخية." هذا التباين الصارخ مع نموذج "العائلة" التقليدي للمنظمات، المتجذر في 10 آلاف سنة من تاريخ البشرية، تطلب من الناس "ألا يحكموا علينا كعائلة."

إحدى الممارسات الأساسية المستمدة من هذه الثقافة هي "اختبار الحارس". يُسأل المديرون عما إذا كانوا "سيقاتلون للاحتفاظ بشخص ما إذا كان موظفهم يفكر في المغادرة." وإذا لم يكن الأمر كذلك، يتم تقديم حزمة إنهاء خدمة. حتى أن هاستينغز أجرى تمثيلًا لدور فصل موظف بطريقة رحيمة ومباشرة في آن واحد، مؤكدًا أن حزمة إنهاء الخدمة السخية "هي رشوة للمدير لإنجاز المهمة"، حيث إن المديرين، كونهم "أشخاصًا جيدين في التعامل مع الناس"، غالبًا ما يكرهون الفصل. بالتفكير في تطور هذه الثقافة، يتمنى هاستينغز لو أنهم تحدثوا "بما يكفي عن الحب." يتصور الآن اختصارًا للموظف المثالي في Netflix: "أبطال ذوو قلوب كبيرة، يلتقطون القمامة." هذا يجسد كرم الروح، والطلب على التميز، والشعور القوي بالمسؤولية "لفعل الشيء الصحيح حتى عندما لا يراقب أحد."

ممارسات رئيسية:

• ثقافة "الحرية والمسؤولية" المحددة بوضوح، مع التركيز على عقلية "الفريق، لا العائلة".
• "اختبار الحارس" للمديرين لتقييم قيمة الموظف والشروع في مغادرات محترمة مع تعويضات سخية.
• الترويج للتغذية الراجعة المستمرة والصريحة والمهتمة كـ "تنظيف الأسنان بالفرشاة والخيط" للنظافة العاطفية.

مستقبل السرد القصصي: الذكاء الاصطناعي، الألعاب، والمسؤولية العالمية

كشركة عالمية، تواجه Netflix مسؤولية هائلة في القصص التي ترويها. يوضح هاستينغز تركيز الشركة الأساسي: "مسؤوليتنا الأساسية هي تجاه عملائنا لترفيههم." يشير إلى جدل ديف شابيل الصاخب كلحظة محورية عززت موقفهم: يجب أن يكون الموظفون فخورين بالترفيه الفعال، "لا لكي يعتقدوا أن كل عرض هو انعكاس لقيمنا." هذا يسمح باستكشاف خيالات وروايات متنوعة دون أن تُعتبر تلك العناصر مقبولة في المكتب.

بالنظر إلى المستقبل، يُنظر إلى الذكاء الاصطناعي (AI) ليس كتهديد وجودي، بل كـ "مسرّع تأليف أساسي" سيساعد Netflix على "أن تكون أكثر إبداعًا" وتنتج المزيد من العروض. بينما لم يصل بعد إلى الإنتاج النهائي، فإن الذكاء الاصطناعي "مذهل للغاية على مستوى النماذج الأولية." يعتقد هاستينغز أن الذكاء الاصطناعي سينتقل "إلى مستويات أعلى في التسلسل"، محوّلًا المهام ذات المستوى المنخفض وفي النهاية المزيد من المجالات الإبداعية، تمامًا كما في المجال القانوني. وبالمثل، تستثمر Netflix بكثافة في الألعاب، وتراها كشكل آخر من "الإبداع" مع احتياجات استثمار أولية عالية مماثلة وبناء مجتمعات مثل الأفلام والتلفزيون. يشير إلى أن القلق التنافسي الحقيقي يأتي من "المحتوى الذي ينشئه المستخدمون، مثل YouTube و TikTok"، والذي يقدم إيقاعًا مختلفًا للترفيه ويمكن أن يغير أذواق الجمهور.

رؤى رئيسية:

• مسؤولية Netflix الأساسية هي الترفيه، وهي منفصلة عن فرض قيم الشركة داخل كل عرض.
• الذكاء الاصطناعي هو أداة إبداعية قوية ومسرّع لإنتاج المحتوى، ومن المقرر أن يحوّل مراحل مختلفة.
• تمثل الألعاب امتدادًا طبيعيًا للسرد القصصي الإبداعي، وتواجه منافسة من منصات المحتوى الذي ينشئه المستخدمون.

ما وراء Netflix: العمل الخيري وإعادة تعريف الغد

الآن بصفته رئيسًا لمجلس الإدارة، يتمتع ريد هاستينغز بدور أقل تدخلاً مباشرًا، مما يسمح لخلفائه، تيد ساراندوس وغريغ بيترز، بالقيادة. تحول تركيزه الأساسي إلى العمل الخيري، طامحًا لأن يكون "بيل غيتس صغيرًا" – توجهًا تكنوقراطيًا لتحسين الرفاهية البشرية. تتركز جهوده على الاقتصاد الأفريقي، مستكشفًا التدخلات التكنولوجية مثل شبكات الهاتف المحمول والطاقة الشمسية، وفي الولايات المتحدة، يدعم المدارس الحكومية غير الربحية، وخاصة المدارس المستقلة (charter schools)، لتميزها المستمر.

يختتم هاستينغز بتأمل قوي حول "إعادة تعريف الغد"، مسلطًا الضوء على محركين رئيسيين للتقدم البشري: التكنولوجيا و"الأنظمة الأخلاقية، ومفهوم الهوية... أسمي ذلك قصة." يشير إلى تحولات تاريخية مثل أخلاقيات "أدر الخد الآخر" في العهد الجديد أو فكرة "الموافقة على المحكومين" كأمثلة على التقدم الأخلاقي الذي كان له "تأثير هائل في المجتمع البشري." بالنسبة لهاستينغز، بينما توفر التكنولوجيا حلولًا قائمة على العلم، خاصة لقضايا مثل تغير المناخ، فإن تطور علم النفس البشري و"الأفكار الكبيرة التي تربطنا" لا تقل أهمية لبناء مجتمع أفضل وعالم أفضل، مدفوعين بالقوة الدائمة للأمل.

ممارسات رئيسية:

• الانتقال من منصب الرئيس التنفيذي إلى رئيس مجلس الإدارة، مما يتيح قيادة جديدة مع التركيز على المساعي الخيرية.
• استثمار خيري استراتيجي في مجالات مثل التنمية الاقتصادية الأفريقية والمدارس المستقلة الأمريكية.
• الدفاع عن قوة التكنولوجيا والسرديات الأخلاقية المتطورة كمحركات للتقدم المجتمعي.

"ما هي القصة التي تجعلنا نثق ببعضنا البعض؟ ما هي القصة التي تجعلنا نحدد هويتنا؟" - ريد هاستينغز