مقابلة مع Brian Chesky

لينّي راشيتسكي، مضيف بودكاست "لينيز بودكاست" والقائد السابق للمنتجات في Airbnb، التقى مؤخرًا بالشريك المؤسس والرئيس التنفيذي (CEO) لـ Airbnb، برايان تشيسكي، في غوص عميق في "نهج العمل الجديد" للشركة. ما تكشّف كان نظرة صريحة من وراء الكواليس حول كيف أعاد تشيسكي هيكلة جذرية لتطوير المنتجات، التسويق، وفلسفة القيادة في Airbnb، مقدمًا درسًا نموذجيًا في التفكير المنتج الذي يقوده المؤسسون وخروجًا صارخًا عن الحكمة التقنية التقليدية.

إعادة تصور إدارة المنتجات: أبعد من الضجيج

بدأت المقابلة بمعالجة "المسألة الشائكة": الانطباع السائد بأن Airbnb ألغت وظيفة إدارة المنتجات لديها. أوضح تشيسكي أن الأمر لا يتعلق بالتخلص من الأشخاص، بل بتحويل جذري لطريقة عملهم معًا. وروى حديثه في Figma، حيث بدأ المصممون "بالهتاف" عند سماع الخبر، وهو رد فعل أبرز إحباطًا عميق الجذور داخل مجتمع التصميم تجاه عمليات تطوير المنتجات التقليدية. وكما قال تشيسكي: "لم يكن الأمر يتعلق بالأشخاص، بل بالطريقة التي يعملون بها معًا."

القضية الأساسية، كما أوضح، كانت انفصالًا متزايدًا حيث غالبًا ما شعر التصميم وكأنه "منظمة خدمات"، تلتقط الأخطاء بدلاً من دفع الابتكار. ولاحظ أن العديد من الشركات تبني منتجًا رائعًا ولكنها تفشل في ربطه بالسوق. بالنسبة لتشيسكي، "لا يمكنك بناء منتج ما لم تعرف كيف تتحدث عنه." أدت هذه الفلسفة إلى تحول كبير: الجمع بين المسؤوليات الداخلية لإدارة المنتجات التقليدية والوظائف الخارجية لتسويق المنتجات. أصبح الفريق أصغر حجمًا، وأكثر خبرة، ومكلفًا بالإدارة عن طريق التأثير لا التحكم، مما فرض مستوى جديدًا من التماسك.

التغييرات الرئيسية:

• دمج مسؤوليات تطوير المنتجات (الداخلية) وتسويق المنتجات (الخارجية).
• تم نقل مهام إدارة البرامج إلى مديري برامج مخصصين.
• تقليص حجم فريق تسويق المنتجات وزيادة خبرة أعضائه.
• يعمل المصممون والمهندسون بموجب نموذج وظيفي بحت، ويديرون عن طريق التأثير.

عودة الرئيس التنفيذي إلى التفاصيل: إصلاح شامل لعمليات Airbnb

وصف تشيسكي دورة مألوفة في العديد من الشركات النامية، بما في ذلك Airbnb ما قبل الجائحة: دافع أولي يقوده المؤسسون، يليه تشجيع على التفويض، مما أدى إلى التجزئة، والسياسات الداخلية، والبيروقراطية. بحلول عام 2019، شعر أن المنتج كان يراوح مكانه، والتكاليف تتزايد، وكانت الفرق تقضي "80 ساعة وتحقق 20 ساعة من العمل المنتج." أدرك أنه كلما زاد تفويضه للمهام، أصبحت الشركة أبطأ. "كلما قل انخراطي في المشروع،" يتذكر، "زاد التخبط، وقل وضوح الأهداف... وأصبحت الحركة أبطأ."

كانت الجائحة، التي شهدت خسارة Airbnb لـ 80% من أعمالها في ثمانية أسابيع، بمثابة "تجربة عمل شبه مميتة" قدمت وضوحًا مطلقًا. مستوحى من محادثات مع خريجي Apple هيروكي أساي وجوني إيف، قرر تشيسكي إدارة Airbnb أشبه بالشركات الناشئة (startup). قام بمركزية التحكم، وجذب عملية اتخاذ القرار إلى الداخل، وأسس نفسه كـ "رئيس المنتجات" (Chief Product Officer) الفعلي. بالنسبة لشركة تقودها المنتجات أو التكنولوجيا، يعتقد تشيسكي أن "الرئيس التنفيذي (CEO) يجب أن يكون أساسًا رئيس المنتجات (Chief Product Officer)." وهذا يعني قطع المشاريع بشكل جذري، وإزالة طبقات الإدارة، والتحول إلى نموذج تنظيمي وظيفي بحت مع عدد أقل من الموظفين ذوي الخبرة العالية.

الممارسات الرئيسية:

• يعمل الرئيس التنفيذي (CEO) كرئيس للمنتجات (Chief Product Officer) فعليًا، ويشارك بعمق في استراتيجية المنتج.
• تحول من هيكل أقسام (مثل: فريق الضيوف، فريق المضيفين) إلى نموذج وظيفي (التصميم، الهندسة، تسويق المنتجات).
• إزالة طبقات الإدارة لتعزيز التواصل المباشر.
• تقليص عدد المشاريع المتزامنة بشكل كبير.

فن الإطلاق: القصة، التماسك، والنمو الهادف

تحت هذا النموذج الجديد، أصبح الوضوح أمرًا بالغ الأهمية. تعمل Airbnb الآن بخارطة طريق واحدة ومتجددة للمنتجات لمدة عامين، يتم تحديثها كل ستة أشهر، مع إطلاق منتجات رئيسية مرتين في السنة. كما أنشأ تشيسكي "مراجعات الرئيس التنفيذي" صارمة لكل مشروع، وهو نظام سمح له بالبقاء منخرطًا بعمق وتحديد الاختناقات دون فرض حلول محددة. أجرى تمييزًا حاسمًا بين "الإدارة التفصيلية (micromanagement)" و"الاطلاع على التفاصيل"، مجادلًا بأنه "إذا كنت لا تعرف التفاصيل، فكيف ستعرف ما إذا كان الناس يقومون بعمل جيد؟" لم يكن انخراطه يدور حول إخبار الناس بماذا يفعلون، بل فهم العمل لضمان التنفيذ والمواءمة.

هذا النهج أعاد أيضًا تشكيل استراتيجيتهم التسويقية بشكل جذري. قدم تشيسكي استعارة "الليزر، ومضات الفلاش، والثريات" لشرح تحولهم بعيدًا عن الاعتماد المفرط على التسويق القائم على الأداء (Performance Marketing) (الليزر) نحو بناء العلامة التجارية (الثريات) والتثقيف. التسويق، كما أوضح، يدور حول "تثقيف الناس حول الفوائد الفريدة" للميزات الجديدة، لضمان أنه عندما "يطلقون أشياء جديدة، يكون الناس على دراية بها أو يستخدمونها." لقد بنوا حتى وكالة إبداعية داخلية لضمان ترابط المنتج والتسويق منذ البداية، وغالبًا ما تحدد قصة المنتج مسار تطويره. كما عبر تشيسكي: "الكثير من المؤسسين يعتذرون عن الطريقة التي يريدون بها إدارة الشركة... وهذه طريقة جيدة لجعل الجميع تعيسًا، لأن ما يريده الجميع حقًا هو الوضوح."

التعلمات الرئيسية:

• نفذت خارطة طريق واحدة ومتجددة للمنتجات لمدة عامين مع إصدارات رئيسية مرتين سنويًا.
• تضمن مراجعات الرئيس التنفيذي إشرافًا تفصيليًا ومساءلة على مستوى الإدارة العليا.
• ميزت بين "الاطلاع على التفاصيل" و"الإدارة التفصيلية (micromanagement)".
• حول تركيز التسويق من الأداء البحت إلى تثقيف المنتج وبناء العلامة التجارية، مع وكالة إبداعية داخلية.

"المفضلات لدى الضيوف" ومستقبل التصميم: إصدار Airbnb الشتوي

كان التجسيد الأسمى لهذه الاستراتيجية الجديدة هو إصدار Airbnb الشتوي الأخير. سلط تشيسكي الضوء على "المفضلات لدى الضيوف" (Guest Favorites)، وهي مجموعة تضم أفضل مليوني منزل تجمع بين المخزون الفريد لـ Airbnb والموثوقية التي يتوقعها الضيوف من الفندق. تطلب ذلك نهجًا متكاملًا بعمق عبر تجربة الضيوف، أدوات المضيفين، والتواصل مع السوق. تحديث مهم آخر كان إعادة تصميم شاملة لتبويب المضيف (Host tab)، والذي كان في السابق "مزيجًا عشوائيًا" صممه فرق متباينة. عكس ذلك اعتقادًا أساسيًا: "لإنشاء تجربة ضيوف رائعة تحتاج إلى مضيفين رائعين، ولكي يكون لديك مضيفون رائعون، يحتاجون إلى أدوات رائعة."

عرض الإصدار أيضًا جمالية تصميم جديدة وجريئة، مبتعدًا عن "التصميم المسطح" نحو "جمالية ثلاثية الأبعاد وملونة" مع الإضاءة، والملمس، والمرح، متأثرًا بقدرات الذكاء الاصطناعي (AI) وتزايد وقت الناس أمام الشاشات. هذا النهج الشامل والمتماسك، من خارطة طريق واحدة إلى صوت علامة تجارية موحد، يمكّن Airbnb من القيام برهانات جريئة مثل جولة صور مدعومة بالذكاء الاصطناعي تنظم صور المضيفين حسب الغرفة. هذه المشاريع الطموحة، أكد تشيسكي، "لم تكن ممكنة بالطريقة القديمة للعمل."

الرؤى الرئيسية:

• النمو القائم على المنتجات مدفوع ببناء منتجات استثنائية وتثقيف المستخدمين عنها.
• الاستثمار في أدوات المضيفين ضروري لتقديم تجربة ضيوف متفوقة.
• Airbnb رائدة في جمالية تصميم جديدة، أكثر ثلاثية الأبعاد وملموسة.
• تتطلب المشاريع الطموحة مثل جولة الصور المدعومة بالذكاء الاصطناعي نموذجًا تشغيليًا متكاملًا ومتماسكًا للغاية.

"إذا كان هناك شيء واحد فقط قلته في هذه المقابلة اليوم... حاولوا جعل الجميع يجدفون معًا في نفس الاتجاه، وإلا فلماذا بحق الجحيم أنتم جميعًا في نفس الشركة؟" - برايان تشيسكي