مقابلة مع Kevin Aluwi

استضاف بودكاست ليني مؤخرًا كيفن ألووي، المؤسس المشارك صاحب الرؤية والمدير التنفيذي السابق لـ Gojek، ليكشف النقاب عن الملحمة المذهلة وراء أكبر شركة ناشئة في جنوب شرق آسيا. ما تلا ذلك كان سردًا آسرًا للابتكار المتواصل، والقدرة الفائقة على التكيف، والالتزام الشديد تجاه كل من السائقين والعملاء في سوق مليء بالتحديات الفريدة. تقدم رؤى ألووي درسًا نموذجيًا في بناء مؤسسة ضخمة من الصفر، مما يثبت أن الحلول الأكثر تأثيرًا غالبًا ما تظهر من أكثر الأماكن غير المتوقعة.

الطريق المحفوف بالمخاطر: محاربة العصابات وبناء الثقة

في مراحله الأولى، لم تواجه Gojek منافسة سوقية فحسب، بل واجهت خطرًا جسديًا مباشرًا. يروي كيفن ألووي بوضوح المقاومة المبكرة لخدماتهم، مشيرًا إلى أن "الشكل الأكثر شيوعًا لتلك المقاومة في الأيام الأولى كان في الواقع من قبل عصابات سيارات الأجرة النارية (المافيا)". كانت هذه مجموعات راسخة، غالبًا ما تكون عنيفة وتعمل في مناطق محددة، رأت في ظهور Gojek تهديدًا مباشرًا. تعرض سائقو Gojek الذين ينقلون الطلبات والركاب لاعتداءات روتينية، وواجهوا كل شيء "بدءًا من الطوب الذي يرمى على سائقينا إلى، كما تعلمون، السكاكين والمناجل التي تشهر في وجوههم".

يقر ألووي بأنه كان من السهل على الشركة أن تنأى بنفسها، وأن تطلب من سائقيها المتعاقدين "حل الأمر بأنفسهم". لكن Gojek اختارت طريقًا مختلفًا وأصعب بكثير. إدراكًا منها أن سائقيها هم العمود الفقري لعملياتها، قامت بتوظيف شركات أمن خاصة، وأدارت "عملية أمن خاصة كبيرة جدًا لفترة طويلة جدًا". كانت هذه الخطوة، على الرغم من تكلفتها وتعقيدها التشغيلي، تعبيرًا عميقًا عن الالتزام. لقد ضمنت سلامة السائقين، وبدورها عززت ولاءً لا يتزعزع أصبح عامل تمييز حاسمًا ضد المنافسين ذوي التمويل الأفضل.

ممارسات رئيسية:

• إعطاء الأولوية لسلامة الخطوط الأمامية: التدخل مباشرة لحماية أصحاب المصلحة الأكثر عرضة للخطر، حتى ضد التهديدات الجسدية.
• بناء ولاء عميق: إظهار التزام ملموس يتجاوز الالتزامات التعاقدية.
• الابتكار التشغيلي: لا تتجنب الحلول المعقدة والعملية إذا كانت تحل مشاكل حرجة لمستخدميك الأساسيين.

ما وراء الضجيج: الفروق الدقيقة للتطبيق الفائق (Super App)

تطورت Gojek من خدمة سيارات أجرة نارية بسيطة إلى "تطبيق فائق" (Super App) واسع الانتشار للمستهلكين عند الطلب، يقدم ما يقرب من 30 خدمة مختلفة، من طلب سيارات الأجرة وتوصيل الطعام إلى خدمات التدليك والخدمات المالية. حجمها مذهل، حيث تضم 2.7 مليون سائق، و3 مليارات طلب في العام الماضي، و15 مليون تاجر في جميع أنحاء جنوب شرق آسيا، بقيمة اكتتاب عام (IPO) تتراوح بين 27 و28 مليار دولار. ومع ذلك، يعترف ألووي بقدر من الإحباط تجاه المفهوم الذي ساعدت Gojek في تعريفه. يقول: "أشعر ببعض الانزعاج من كثرة ذكره هذه الأيام"، مشيرًا إلى أن الفوائد النظرية للتطبيقات الفائقة - مثل انخفاض تكلفة اكتساب العملاء (CAC) وارتفاع معدل الاحتفاظ بهم - غالبًا ما لا تتحقق على أرض الواقع.

يشرح ألووي أن القضية الأساسية هي تصور المستخدم. ويشارك حكاية لافتة عن منتج لإعادة شحن رصيد الهاتف المحمول، والذي كان ذا صلة بـ 95% من المستخدمين وموضوعًا بشكل بارز على الشاشة الرئيسية، ومع ذلك لم يكن يعلم بوجوده سوى 30-40% منهم. الاستنتاج؟ "يجب أن يكون هناك مفهوم موحد يربط جميع خدماتك داخل التطبيق حتى يتمكن المستخدمون من التفكير في منتجك بطريقة منطقية". بالنسبة لـ Gojek، كان هذا المفهوم هو "السائق". عندما أطلقوا خدمات التدليك، سأل العملاء بالفعل: "هل سيأتي السائق إلى منزلي ليقدم لي خدمة التدليك؟" هذا الانفصال يبرز أن مجرد تجميع الخدمات لا يخلق تآزرًا؛ بل إن سردًا متماسكًا ومتمحورًا حول المستخدم أمر ضروري.

رؤى رئيسية:

• المفهوم الموحد حاسم: تزدهر التطبيقات الفائقة عندما يكون هناك رابط واضح ومفهوم بين الخدمات المتباينة.
• تثقيف المستخدم أمر بالغ الأهمية: لا تفترض أن المستخدمين سيكتشفون أو يفهمون العروض الجديدة، حتى لو كانت ذات صلة وثيقة.
• احذر من قيود التصميم: يمكن أن يؤدي وجود عدد كبير جدًا من الخدمات غير المرتبطة إلى واجهة تطبيق غير عملية ومربكة.

الخندق الخفي: بناء العلامة التجارية في سوق تنافسية شرسة

في مواجهة منافسين يمتلكون "رأس مال يزيد عن مائة ضعف"، اعتمد بقاء Gojek وهيمنتها على أصل غالبًا ما يتم التقليل من شأنه: علامتها التجارية. يصرح ألووي بشكل لا لبس فيه اعتقاده بأن "أهم شيئين في أي عمل تجاري استهلاكي هما المنتج والعلامة التجارية، وبهذا الترتيب". ويجادل بأن العلامات التجارية الكبرى تتجاوز مجرد المعاملات، لتصبح جزءًا من هوية العميل وتعزز الولاء الذي يتجاوز الخصومات أو الميزات.

استثمرت Gojek بكثافة في نقاط اتصال العلامة التجارية المتسقة، بدءًا من النصوص الإعلانية الخفيفة، ذات الصدى الثقافي التي "تسخر من أنفسنا"، وصولاً إلى تصميم التطبيق. كانت إحدى الخطوات البارعة بشكل خاص هي الاستفادة من المظاهر الثقافية. ففي إندونيسيا، من الشائع إرسال الطعام كهدية لمن تكن له اهتمامًا عاطفيًا، لذا سمحت Gojek للمستخدمين بإرسال "gofood" إلى مواقع بعيدة عنهم، محولةً ميزة منتج إلى ظاهرة ثقافية. ربما كان قرار العلامة التجارية الأكثر تأثيرًا هو السترات والخوذات المميزة التي يرتديها السائقون. لم يكن هذا مجرد تذكر بصري؛ فكما يوضح ألووي، رؤية "الأشخاص يمرون بسرعة وهم يرتدون هذه الشعارات" أثناء الازدحام المروري، خلقت اتصالًا فوريًا وماديًا بقيمة الخدمة المقترحة – تجاوز الازدحام أو توصيل البضائع. عززت هذه العلامة التجارية البسيطة والمرئية فائدة Gojek وهويتها في آن واحد.

دروس رئيسية:

• العلامة التجارية كميزة تنافسية: خاصة بالنسبة للشركات الناشئة قليلة التمويل، يمكن أن تكون العلامة التجارية القوية "خندقًا" (حصنًا) أكثر ديمومة من رأس المال.
• الاندماج الثقافي: ادمج علامتك التجارية في العادات والتقاليد المحلية لتعزيز الارتباط والتواصل الأعمق.
• عرض القيمة المرئي: ابحث عن طرق لعلامتك التجارية لتظهر بصريًا وملموسًا فائدة خدمتك في الحياة اليومية.

العبقرية التشغيلية: القيام بالأشياء الصعبة لتحقيق الفوز

تميزت رحلة Gojek بالرغبة في معالجة المشاكل بشكل مباشر، حتى لو عنى ذلك بناء حلول غير تقليدية وتتطلب الكثير من العمل. في بيئة تفتقر إلى البنية التحتية للدفع الرقمي، قامت Gojek بذكاء بإنشاء "أكشاك نقدية" – مواقع فعلية تحتوي على خزائن وأموال حيث يمكن للسائقين سحب أرباحهم. يصفها ألووي بأنها "بشكل أساسي شبكة صراف آلي (ATM) مصغرة"، وهي شهادة على براعتهم التشغيلية. عندما واجهوا تطبيقات سائقين احتيالية واسعة الانتشار تقدم ميزات القبول التلقائي (التي كانت Gojek تقيدها في البداية)، بدلاً من بناء أنظمة أمنية معقدة بوجود مواهب هندسية نادرة، اختاروا "نسخ تلك الميزات بالفعل" في تطبيقهم الخاص. هذا النهج العملي، الذي ولدته الضرورة، قلل بشكل كبير من الاستخدام الاحتيالي من خلال تلبية طلب المستخدمين ببساطة ضمن منصتهم الشرعية.

جسد ألووي نفسه هذه الروح، حيث تولى أدوارًا مختلفة من مسوق أداء (performance marketer) هاوٍ إلى كونه أول سائق سيارة على التطبيق. لقد أثرت تجربته كسائق، حيث كان ينقل الغسيل لعميل ويتعامل مع عدة توقفات، بشكل مباشر في تطوير ميزات مثل رسوم الانتظار وخيارات التوقف المتعدد، مما يضمن تعويضًا عادلًا. يقول إن هذا الانخراط المباشر كان حاسمًا لفهم "شكل التميز" وبناء التعاطف. بالنسبة للمؤسسين الذين يبنون شركاتهم خارج المراكز التقنية التقليدية مثل Silicon Valley، نصيحته واضحة: كن "ثقيل العمليات (Ops heavy) أكثر من ثقيل التقنية (Tech heavy)" في البداية، واحتضن العمل عن بعد للوصول إلى المواهب (أنشأت Gojek مركزًا هندسيًا في Bangalore عام 2015)، والأهم من ذلك، "لا تكتفِ بالنسخ". ركز على ديناميكيات السوق الفريدة، كما فعلت Gojek مع سيارات الأجرة النارية، لدفع الابتكار الحقيقي ذي الصلة محليًا.

ممارسات رئيسية:

• حل المشكلات بالمبادئ الأولى: عندما لا تتوفر حلول قياسية، ابتكر حلولك الخاصة، حتى لو كانت تتطلب الكثير من العمليات.
• انغماس المؤسس: اختبر شخصيًا التحديات التي يواجهها المستخدمون والموظفون لبناء التعاطف وتوجيه قرارات المنتج.
• التكيف الاستراتيجي: لا تخف من تبني ميزات المنافسين الناجحة إذا كانت تلبي حاجة المستخدمين الحرجة وتعزز منصتك.
• استراتيجية سوقية مصممة خصيصًا: ابنِ لظروف سوقك المحلية الفريدة، بدلاً من استنساخ النماذج الأجنبية بشكل أعمى.

"أهم شيئين في أي عمل تجاري استهلاكي هما المنتج والعلامة التجارية، وبهذا الترتيب." - كيفن ألووي