مقابلة مع Crystal Widjaja

رحلة Crystal Widjaja من طالبة علوم سياسية نفدت صبرها إلى رائدة في المنتجات والنمو في جنوب شرق آسيا، هي قصة استثنائية بكل المقاييس. في بودكاست Lenny's، كشفت الستار عن تجاربها في Gojek – وهي شركة تتجاوز الآن في حجمها العديد من عمالقة التكنولوجيا الغربية – وفي Kumu، مقدمةً بذلك درسًا متكاملًا في النمو المعتمد على موارد محدودة، والتحليلات المؤثرة، وبناء فرق تُحدث فرقًا حقيقيًا. هذه ليست مجرد حكاية نجاح من وادي السيليكون؛ بل هي غوص عميق في منهج عمل مختلف تمامًا وفعال بشكل لا يصدق.

من Craigslist إلى Decacorn: مسار Crystal غير التقليدي

مسار Crystal المهني شهادة على التفكير غير التقليدي. متجاهلةً المسار التقني التقليدي بعد الجامعة، حصلت على وظيفة بحثية في مجال الاستثمار المصرفي، حيث دفعها نفاد صبرها من البيانات اليدوية إلى تعلم MySQL بنفسها. وإدراكًا منها أن التمويل التقليدي لم يكن متقدمًا تقنيًا بما يكفي، أرسلت بريدًا إلكترونيًا عشوائيًا (cold-emailed) إلى Gojek، وهي شركة إندونيسية ناشئة في بداياتها، تطلب منهم "المراهنة" عليها. لقد فعلوا، والبقية تاريخ. تصف الأيام الأولى لـ Gojek بأنها كانت محفوفة بمخاطر عالية جدًا، حيث انضمت عندما كانت الشركة تعمل من "منزل"، وهي لحظة تعترف بأنها جعلتها تتساءل عما إذا كانت قد "ارتكبت خطأً فادحًا". ومع ذلك، كانت المشكلة الأساسية التي حلتها Gojek – وهي الازدحام المروري الرهيب في إندونيسيا – لا يمكن إنكارها، وكان استعداد الفريق لبذل قصارى جهده واضحًا على الفور.

تتذكر Crystal تكتيكًا مذهلاً لاستقطاب السائقين على نطاق واسع: "شعرت أنها مشكلة قابلة للحل تمامًا، وانتهى بنا الأمر باستئجار ملعب لتوظيف حوالي 60 ألف سائق في غضون أسبوعين." تجسد هذه الحكاية تمامًا النهج الفريد، والجريء غالبًا، المطلوب لتحقيق النجاح في أسواق مثل جنوب شرق آسيا، حيث تقدم البنية التحتية المادية وسلوك المستهلك تحديات وفرصًا مختلفة تمامًا عن تلك الموجودة في الغرب. تفسر هذه البيئة أيضًا صعود "super apps" (التطبيقات الفائقة) مثل Gojek (التي أصبحت الآن GoTo) و Kumu. في المناطق التي غالبًا ما تكون فيها الهواتف المحمولة هي أجهزة الكمبيوتر الوحيدة التي تمتلكها الأسر، وحيث تكون مساحة التخزين محدودة، فإن دمج الخدمات في تطبيق واحد ليس مجرد رفاهية؛ بل هو ضرورة. كما توضح Crystal: "عندما يكون هاتفك ممتلئًا، هل ستحذف صورة لطفلك أم ستحذف هذا التطبيق؟ على الأرجح ستحذف التطبيق." يكشف هذا التبصّر عن فرق جوهري في احتياجات المستخدمين، مما يجعل نموذج التطبيقات الفائقة حلاً قويًا لقارة بأكملها.

الدروس المستفادة:

• تبنّي المسارات غير التقليدية: أحيانًا تنشأ الفرص الأكثر تأثيرًا من الرحلات غير المعتادة والمراهنات الشخصية الجريئة.
• فهم ديناميكيات السوق: يجب أن تكون استراتيجيات النمو متجذرة بعمق في الحقائق الثقافية والاقتصادية والتكنولوجية الفريدة للسوق المستهدف.
• حل المشكلات الجوهرية: المنتجات التي تعالج نقاط ألم لا يمكن إنكارها (مثل الازدحام المروري أو قيود تخزين الهاتف) لديها القدرة على تحقيق نمو هائل، حتى مع المخاطر الأولية.

فن النمو المعتمد على موارد محدودة و"فعل أشياء لا يمكن توسيع نطاقها"

في Gojek، أتقنت Crystal فن "فعل أشياء لا يمكن توسيع نطاقها" – والذي يُشار إليه غالبًا بأسلوب "ساحر أوز" – للتحقق من صحة الأفكار بسرعة. عندما واجهت الحاجة لاختبار ميزة اشتراك، بدلاً من بنائها، قاموا بإنشاء حل يدوي مؤقت. أضافوا 100 سائق إلى مجموعة واتساب، ووجهوهم لعرض الاشتراك على العملاء، وجمع 10 دولارات نقدًا، وإرسال رسالة نصية للفريق. ثم قامت فريق Crystal بتطبيق القسائم يدويًا وخصم الأموال. هذه العملية اليدوية للغاية، والفعالة في الوقت نفسه، سمحت لهم بالتحقق من صحة القيمة المقترحة ومعدلات التحويل دون كتابة سطر واحد من التعليمات البرمجية.

يمتد هذا الفكر إلى ما هو أبعد من مجرد اختبار الميزات. استغلت Gojek أصولها الأكثر وضوحًا للنمو: سائقيها. من خلال تحفيز السائقين للعمل كمندوبي مبيعات لـ GoPay (خدمة المحفظة الإلكترونية)، وتقديم أموال إضافية لهم لحث العملاء على شحن محافظهم الرقمية، استغلت Gojek قناة مبيعات قوية ومتاحة. تتهكم Crystal قائلة: "لن تصدق كم يمكن أن يكون الشخص بائعًا رائعًا عندما تكون محبوسًا حرفيًا معه في سيارة ذاهبًا إلى مكان ما." مثّل هذا البرنامج 60% من اكتساب عملاء GoPay بمجرد إطلاقه. بالنسبة للشركات الناشئة في مراحلها المبكرة التي تفتقر إلى البيانات الكافية، تدعو Crystal إلى إجراء التجارب حتى مع 30 مستخدمًا فقط. وبينما تتحسن الدقة مع المزيد من البيانات، تقول: "إن وجود 30 مستخدمًا أفضل بالتأكيد من لا شيء"، مؤكدة أن الاتجاهات الأساسية تظهر غالبًا بسرعة، مما يسمح بالتكرار السريع.

ممارسات رئيسية:

• اختبار ساحر أوز (Wizard of Oz Testing): محاكاة يدوية للميزات أو التجارب الجديدة للتحقق من الطلب قبل الاستثمار في التطوير.
• استغلال الأصول الحالية: تحديد وتحفيز قنوات نمو فريدة متأصلة في منتجك أو خدمتك، مثل سائقي Gojek.
• إجراء التجارب مبكرًا وبشكل متكرر: لا تنتظر أعدادًا هائلة من المستخدمين؛ قم بإجراء التجارب بأحجام عينات صغيرة (حتى 30 مستخدمًا) لجمع بيانات توجيهية بسرعة والتكرار.
• حل "لحظة الإعداد" (Setup Moment): بدلاً من التركيز مباشرة على التحويل، حدد المشكلات السابقة مثل "الثقة" أو "الاحتكاك" التي تمنع المستخدمين من الوصول إلى "لحظة الإدراك" (aha moment) وعالجها.

ما وراء مقاييس الغرور: البحث عن رؤى حقيقية

تشتهر Crystal بانتقادها للطريقة التي تتبعها معظم الشركات في التعامل مع التحليلات، وغالبًا ما تقع في فخ جمع "الترفيه" بدلاً من "الأخبار". كما تُعرفها: "الأخبار الحقيقية هي معلومات تُغير ما تفعله في العالم الحقيقي، وإذا لم تُغير ما تفعله، فإن ما تقوم به هو مجرد الحصول على الترفيه." المشكلة الجوهرية، كما توضح، تكمن في الخلط بين القياسات والرؤى. ملاحظة مثل "المستخدمون النشطون يقومون بأربعة أضعاف الحجوزات" هي مجرد قياس؛ فهي تفتقر إلى السياق ولا تشرح السبب.

تنشأ الرؤى الحقيقية من فهم "السبب" من خلال قياس الأحداث بخصائص غنية. على سبيل المثال، بدلاً من مجرد تتبع "تحميل الخريطة"، كانت Gojek تتتبع خصائص مثل "عدد السائقين الذين يرونهم على الشاشة"، "المدينة التي يتواجدون فيها"، أو "هل هناك تسعيرة مضاعفة (surge pricing)". سمح لهم هذا السياق الدقيق باكتشاف أن المستخدمين الذين يرون سائقين اثنين فقط كانوا أقل عرضة للتحويل بكثير من أولئك الذين يرون خمسة. دفعت هذه الرؤية إلى اتخاذ إجراء: فهم أين و متى كان عرض السائقين منخفضًا ثم معالجة ذلك. تقدم Crystal أيضًا معايير احتفاظ ملموسة: احتفاظ أسبوعي بنسبة 60% للمنتجات المجانية، و20-30% للمنتجات المدفوعة، و80% حرجة لاختبار "الأصدقاء والعائلة". تؤكد قائلة: "إذا لم تتمكن حتى من إقناع الأشخاص الذين يهتمون بك باستخدام المنتج، فمن المحتمل أنه لن يحل المشكلة لأي شخص آخر."

رؤى رئيسية:

• "أخبار" مقابل "ترفيه": تأكد من أن جمع البيانات يؤدي إلى تغييرات قابلة للتنفيذ في السلوك أو الاستراتيجية، وليس مجرد ملاحظات مثيرة للاهتمام.
• القياسات ≠ رؤى: افهم الفرق بين حقيقة مُلاحظة ورؤية توفر السياق وتشرح "السبب".
• قياس غني (Rich Instrumentation): تتبع الأحداث بخصائص متعددة (مثل الموقع، السياق، الخيارات المتاحة) للكشف عن العوامل السببية وراء سلوك المستخدم.
• معايير الاحتفاظ: استهدف معدلات احتفاظ عالية (مثل 60% أسبوعيًا للمنتجات المجانية، 80% للمتبنين الأوائل) كإشارة واضحة لملاءمة المنتج للسوق.

بناء الهياكل لتحقيق النمو المستدام: نهج "فريق التنظيف"

صاغت تجربة Crystal في Gojek وجهة نظرها حول كيفية عمل فرق النمو، خاصة في المراحل المبكرة. في البداية، لم يُعرفوا "النمو" صراحة، لكنهم أدركوا "فجوات واضحة يجب سدها". بينما ركزت فرق المنتجات الأساسية على الميزات الجوهرية، أصبح فريق النمو "فريق التنظيف"، معالجًا كل شيء من تحسين معدلات تسليم الرسائل النصية القصيرة للمشتركين الجدد إلى تثقيف المستخدمين لأول مرة. لقد ربطوا النقاط، لضمان تجربة سلسة للمستخدمين حتى لو لم تكن الميزات الأساسية مصقولة بالكامل.

هذا يعني فهم سلوكيات المستخدمين الدقيقة، مثل عدم معرفة المستخدم الجديد أنه يحتاج إلى البحث عن السائق بدلاً من الانتظار. كان فريق النمو يسد هذه الفجوات التعليمية. تؤكد Crystal أن أول توظيف في فريق النمو لا ينبغي أن يتوقع منه "نمذجة كل شيء"، بل أن "يختار مساحة صغيرة للعمل عليها يعرف أنها قابلة للتنفيذ". يتطلب هذا فهمًا عميقًا للأرقام. "يجب أن يكون لديك شخص يعرف كيف يتعامل مع الأرقام بشكل صحيح"، تؤكد، مسلطة الضوء على أهمية الحدس الإحصائي لتجنب اتخاذ قرارات تستند إلى تفسيرات خاطئة أو أحجام عينات صغيرة. تكمن القيمة الحقيقية لفريق النمو في قدرتهم على تحديد ومعالجة الفرص ذات التأثير الأكبر، مما يفتح آفاقًا للنمو المستقبلي.

ممارسات رئيسية:

• تحديد وسد الفجوات: تتفوق فرق النمو من خلال معالجة أوجه القصور في تجربة المستخدم أو أوجه القصور التشغيلية التي قد لا توليها فرق المنتجات الأساسية الأولوية.
• دمج النمو: يساعد دمج مديري منتجات النمو ضمن الفرق الأساسية على دمج أهداف النمو مباشرة في تطوير المنتج.
• التوظيف بناءً على الحدس الإحصائي: يجب أن يمتلك الموظفون الأوائل في فريق النمو فهمًا قويًا للإحصاءات وأخذ العينات والتحيز لضمان أن القرارات المستندة إلى البيانات سليمة.
• التركيز على التأثير: إعطاء الأولوية للجهود التي لديها أعلى تأثير محتمل ويمكن أن تفتح آفاقًا للنمو المستقبلي، حتى لو لم تكن المشاريع الأكثر "جاذبية".

"أسوأ ما يمكن أن يحدث هو وجود شخص مسؤول عن النمو يعتقد أنه يقوم بالشيء الصحيح، لكنه يقيس الأمور بشكل خاطئ، وبالتالي يركز على المجالات الخاطئة." - Crystal Widjaja