مقابلة مع Brian Chesky

ليس كل يوم تسمع قصة شركة ناشئة تبدأ من كلية الفنون، وتمر بديون بطاقات ائتمان بقيمة 30,000 دولار، وتتضمن لحظة محورية تتعلق بحبوب إفطار ذات طابع رئاسي. ومع ذلك، هذه هي بالضبط الرحلة التي شاركها براين تشيسكي، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لـ Airbnb، خلال مقابلته الشيقة "بليتزسكيلنج" (Blitzscaling) مع Greylock. يقدم سرده الصريح دروساً لا تقدر بثمن في ريادة الأعمال والتصميم والسعي الدؤوب وراء فكرة اعتبرها الكثيرون في البداية "أسوأ فكرة نجحت على الإطلاق".

"أسوأ فكرة نجحت على الإطلاق": نشأة المصمم

كان مسار براين تشيسكي ليصبح عملاقاً في مجال التكنولوجيا بعيداً عن التقليدية. فعلى عكس العديد من مؤسسي وادي السيليكون، كان تشيسكي مصمماً صناعياً بالتدريب، وخريجاً من مدرسة رود آيلاند للتصميم (RISD). كان والداه، وهما أخصائيان اجتماعيان، يأملان ببساطة أن يجد وظيفة بتأمين صحي، وكما يتذكر مازحاً: "لم أكن أعرف حتى بوجود ذلك. لا أعرف حتى إذا كنت قد سمعت كلمة رائد أعمال من قبل." أثبتت هذه الخلفية الفنية أهمية بالغة، حيث علّمته RISD حقيقة قوية: "أنت مصمم، يمكنك إعادة تصميم كل شيء من حولك،" وبشكل أساسي، "يمكنك تغيير العالم."

ولدت نشأة Airbnb من الضرورة وومضة من حل المشكلات الإبداعي. في أكتوبر 2007، بعد تركه وظيفته في التصميم الصناعي مباشرة وقيادة سيارته إلى سان فرانسيسكو ومعه ألف دولار فقط، وجد تشيسكي والمؤسس المشارك جو جيبيا نفسيهما غير قادرين على دفع إيجارهما البالغ 1,150 دولاراً. كان هناك مؤتمر تصميم كبير في المدينة، وجميع الفنادق كانت محجوزة بالكامل. فما هو "الحل الإبداعي" الذي توصلا إليه؟ نفخ ثلاثة أسرة هوائية، وتسميتها "The Air Bed and Breakfast" (السرير الهوائي ووجبة الإفطار)، واستضافة المصممين. أقام هؤلاء الضيوف الثلاثة الأوائل – من بوسطن ويوتا والهند – علاقات غير متوقعة تجاوزت مجرد معاملة بسيطة. وكما يصف تشيسكي: "لقد اختصرت هذه التجربة صداقة عام كامل في بضعة أيام. وهكذا جاء هؤلاء الأشخاص كغرباء، وغادروا كأصدقاء حرفياً." أثار هذا التواصل البشري العميق إدراكاً بأن فكرتهم "الصغيرة المجنونة" كان لديها إمكانيات أكبر بكثير من مجرد دفع الإيجار. ولفترة وجيزة، استكشفا حتى فكرة "موقع لمطابقة رفقاء السكن" حتى اكتشفا أنه كان موجوداً بالفعل، فأدركا، كما يقول تشيسكي: "الفكرة الأصلية كانت أسرة هوائية للمؤتمرات... وبالطبع، تبين أن الفكرة الصغيرة المجنونة التي ظننا أن لا أحد سيفعلها، أصبحت الفكرة الكبيرة."

رؤى رئيسية:

• يمكن للخلفية غير التقليدية أن توفر منظوراً فريداً لحل المشكلات.
• يمكن لحل مشكلة شخصية (مثل دفع الإيجار) أن يكون الشرارة لفكرة تغير العالم.
• غالباً ما تحمل الأفكار "الغبية" أو المرفوضة إمكانات كبيرة لأن الآخرين يتجاهلونها.
• يمكن للروابط الشخصية العميقة مع المستخدمين الأوائل أن تكشف القيمة الحقيقية لمنتج ناشئ.

العمل الشاق ورائد أعمال حبوب الإفطار

كان الطريق من "فكرة صغيرة مجنونة" إلى عمل تجاري مزدهر ممهداً بالجهد الدؤوب والرفض المتكرر. "أطلقت" Airbnb عدة مرات، وكانت تعمل باستمرار على تطوير منتجاتها، من الأسرة الهوائية إلى الأسرة الحقيقية، وأخيراً بناء نظام دفع متكامل. ومع ذلك، لم يقتنع المستثمرون التقليديون. يروي تشيسكي عرض فكرته على 15 مستثمراً ملائكياً مقابل 150,000 دولار فقط، حيث لم يرد الكثير منهم حتى، بينما اعتبر آخرون السوق "ليس كبيراً بما فيه الكفاية"، أو ببساطة "غير متحمسين للسفر كفئة." ما هي النقطة الأدنى؟ اجتماع محرج حيث فشل موقعهم الإلكتروني المباشر، تاركاً تشيسكي بلا شيء سوى تفسير محرج. يتذكر مرشداً أخبره: "براين، أتمنى ألا تكون هذه هي الفكرة الوحيدة التي تعمل عليها."

مع عشرات الآلاف من الدولارات من ديون بطاقات الائتمان ومؤسس مشارك يفكر في المغادرة، وصل تشيسكي وجيبيا إلى الحضيض. يائسين، ابتكروا خطة جريئة: بيع حبوب الإفطار. صمموا علباً مخصصة لـ "أوباما أوهز، إفطار التغيير" (Obama Oh's, The Breakfast of Change) و "كابتن ماكينز، رائد في كل قضمة" (Capt'n McCain's, A Maverick in Every Bite)، وقاموا بطي 1000 علبة كرتونية يدوياً بأنفسهم. جمعت حبوب الإفطار محدودة الإصدار هذه، التي بيعت بـ 40 دولاراً للعلبة، 30,000 دولار بشكل مشهور – ما يكفي لإبقاء الشركة واقفة على قدميها. هذه "الحيلة الأسطورية لـ 'رائد أعمال حبوب الإفطار'" لم تولّد فقط أموالاً كانت في أمس الحاجة إليها، بل حظيت أيضاً باهتمام إعلامي كبير، مما أثبت، كما لاحظ بول غراهام من Y Combinator لاحقاً، أنه "إذا استطعت إقناع الناس بدفع 40 دولاراً مقابل علبة حبوب إفطار تبلغ قيمتها 4 دولارات، فربما يمكنك إقناع الغرباء بالإقامة في منازل غرباء آخرين."

تغييرات رئيسية:

• تطوير المنتج ليتجاوز الأحداث المتخصصة والأسرة الهوائية إلى منصة عالمية لمشاركة المنازل مع مدفوعات متكاملة.
• التحول من التواصل المباشر مع الصحافة إلى استراتيجية علاقات عامة "شعبية"، بدءاً من المدونين.
• تبني تكتيكات غير تقليدية وحتى "سخيفة" (مثل بيع حبوب الإفطار) لتوليد الضجة والتمويل.

دروس رئيسية:

• المثابرة أمر بالغ الأهمية عند مواجهة شكوك المستثمرين والصعوبات المالية.
• "إذا أطلقت منتجاً ولم يلاحظه أحد، يمكنك في الواقع الاستمرار في الإطلاق."
• يمكن لليأس أن يكون محفزاً قوياً لحل المشكلات الإبداعي وجمع التبرعات الفريد.
• "الفرق بين أن تكون عاطلاً عن العمل وأن تكون رائد أعمال هو في ذهنك، إنه عادةً عقلية."

التوسع من خلال الحب العميق: Y Combinator و "أشياء لا يمكن توسيع نطاقها"

بعد مشروع حبوب الإفطار، وجدت Airbnb نفسها على وشك الإفلاس مرة أخرى، لكن مقابلة Y Combinator مع بول غراهام كانت نقطة تحول. غراهام، الذي كان متشككاً في البداية ("هل الناس يفعلون هذا بالفعل؟ ما الخطب بهم؟")، اقتنع بالبراعة المطلقة التي أظهرتها "أوباما أوهز". وصف المؤسسين بـ "الصراصير"، وهي مجاملة في عالم الشركات الناشئة، دليلاً على قدرتهم على النجاة من أي شيء.

وفرت Y Combinator الهيكل، والأهم من ذلك، تحولاً في الفلسفة. قدم غراهام ربما أهم نصيحة تلقاها تشيسكي على الإطلاق: "من الأفضل أن يكون لديك 100 شخص يحبونك، بدلاً من مليون عميل يعجبون بك نوعاً ما." حرر هذا المؤسسين من ضغط الجاذبية الجماهيرية، مما سمح لهم بالتركيز على إرضاء العملاء بعمق. لقد تبنوا حرفياً استراتيجية "فعل أشياء لا يمكن توسيع نطاقها": السفر من ماونتن فيو إلى نيويورك أسبوعياً، الذهاب من باب إلى باب، العيش مع مضيفيهم، التقاط صور احترافية للعقارات المعروضة، كتابة المراجعات الأولية، وحتى تسليم الشيكات شخصياً. سمح لهم هذا التفاعل المكثف والحميمي بفهم نقاط ضعف المضيفين وبناء منتج يلقى صدى حقيقياً. أدرك تشيسكي: "إن توسيع نطاق شيء يحبه 100 شخص يمثل مشكلة فكرية مختلفة تماماً عن مجرد اكتشاف ماهية هذا الشيء." بحلول أبريل 2009، أصبحوا "رابن مربحة" (Ramen profitable) (مما يعني أنهم يمكنهم إعالة أنفسهم بالمعكرونة الرخيصة) وكان لديهم مئات المستخدمين الشغوفين. أدى هذا التفاني في النهاية إلى استثمار بقيمة 600,000 دولار من Sequoia Capital، مما أضفى الشرعية على رؤيتهم.

ممارسات رئيسية:

• غرس التركيز والتفاني الشديدين (العمل من 8 صباحاً حتى منتصف الليل، 7 أيام في الأسبوع) خلال الفترات الحرجة.
• إعطاء الأولوية لإنشاء منتج يحبه 100 شخص بعمق، بدلاً من ملايين أعجبوا به بشكل سلبي.
• تطبيق لمسات شخصية "غير قابلة للتوسع" مثل الزيارات الشخصية والتصوير والدعم المباشر.
• التركيز على تحقيق الربحية (حتى "رابن مربحة") كحاجز ضد عدم اليقين في السوق.

ما وراء الخمس نجوم: فلسفة التصميم بسبع نجوم والمنتج في العالم الحقيقي

بمجرد أن وجدوا ملاءمة المنتج للسوق (product-market fit)، بدأت تأثيرات الشبكة (network effect) لـ Airbnb تنتشر عضويًا، حيث تحول الضيوف إلى مضيفين، ودفع التسويق الشفهي النمو. لكن فلسفة تشيسكي التصميمية استمرت في دفع الحدود. قدم مفهوم "التصميم بسبع نجوم"، متحدياً فريقه للتفكير فيما يتجاوز نظام التصنيف بخمس نجوم النموذجي. جادل بأن تجربة الخمس نجوم هي ببساطة ما يتوقعه العملاء؛ فالمنتج المحبوب حقاً يجب أن يفعل المزيد.

للتوضيح، يحدد تشيسكي بشكل هزلي الاحتمالات المتزايدة لتجربة تسجيل الوصول: الخمس نجوم هي مضيف يفتح الباب ببساطة. ست نجوم؟ استقبال من المطار. سبع نجوم؟ ليموزين مجهز بوجباتك الخفيفة ومجلاتك المفضلة. ثماني نجوم؟ موكب أفيال على شرفك. تسع نجوم؟ استقبال "فرقة البيتلز عام 1964" مع معجبين يصرخون. وعشر نجوم؟ إيلون ماسك يصطحبك ويأخذك إلى الفضاء. على الرغم من المبالغة، يجبر هذا التمرين الفرق على تصور تجارب استثنائية، مما يمكنهم من إيجاد حلول عملية تتجاوز التوقعات قليلاً.

الأهم من ذلك، يؤكد تشيسكي أنه بالنسبة لـ Airbnb، فإن "المنتج" ليس مجرد الموقع الإلكتروني أو التطبيق. يوضح قائلاً: "المنتج هو كل ما يشتريه العميل،" "العملاء لا يشترون موقعنا الإلكتروني، ولا يشترون تطبيقنا. هذا مجرد واجهة عرض للتواصل. ما يشترونه هو منزل. وبصراحة، ما يشترونه أكثر من المنزل هو المضيف. تجربة الضيافة. هذه الفكرة عن الانتماء." استلزم هذا الفهم لـ Airbnb كعمل تجاري "من الإنترنت إلى العالم الحقيقي" (online-to-offline) رسم كل لحظة من رحلة الضيف والمضيف، مما يضمن المسؤولية عن العناصر الرقمية وعناصر العالم الحقيقي للتجربة على حد سواء.

رؤى رئيسية:

• يمكن أن تنتشر تأثيرات الشبكة في أعمال السوق عضوياً عندما يتحول الضيوف إلى مضيفين.
• يشجع نهج "التصميم بسبع نجوم" الفرق على تصور وتقديم تجارب تتجاوز بكثير توقعات العملاء الأساسية.
• بالنسبة لأعمال "من الإنترنت إلى العالم الحقيقي"، فإن "المنتج" هو التجربة المادية الواقعية، وليس مجرد الواجهة الرقمية.
• "كل لحظة هي فرصة لتقديم شيء يتجاوز توقعات الناس بقليل."

تصميم الشركة: الثقافة، المكتب، والتجربة الغامرة

يمتد مفهوم التصميم لدى براين تشيسكي إلى كل جانب من جوانب Airbnb، بما في ذلك هيكلها التنظيمي ومساحاتها المكتبية المادية. مستوحاة من شعار ستيف جوبز، "التصميم ليس كيف يبدو الشيء، بل كيف يعمل،" يعتقد تشيسكي أن "كل شيء يحتاج إلى تفكير وتصميم"، من الموقع الإلكتروني إلى الشركة بأكملها. أدى ذلك به إلى إعادة ابتكار عناصر الشركات الشائعة، بدءاً بالمكتب.

إدراكاً منه أن الموظفين يقضون وقتاً في العمل أكثر من المنزل، سعى تشيسكي إلى خلق بيئة ملهمة ومريحة تعزز مهمة Airbnb. حول غرف اجتماعاتهم إلى نسخ طبق الأصل أمينة لعقارات Airbnb الفعلية من جميع أنحاء العالم. وكما يلاحظ: "من الأهمية بمكان ألا يكون هناك تنافر بين ما هو داخل المبنى وما هو خارجه." لا يوفر هذا النهج الغامر ميزة تنافسية فريدة للتوظيف فحسب، بل يضمن أيضاً أن الموظفين منغمسون باستمرار في المنتج الذي يبنونه. يغذي هذا الارتباط الملموس بالمهمة شعوراً أعمق بالهدف والانتماء، ويذكر الجميع بأنهم، على حد تعبيره، "يعملون في مركز الكون" لعملهم التجاري. يؤكد هذا التطبيق الشامل للتفكير التصميمي على اعتقاد تشيسكي بأن كل تفصيل، مهما كان صغيراً، يمكن أن يكون فرصة لإعادة ابتكار إبداعية وميزة تنافسية.

ممارسات رئيسية:

• تطبيق التفكير التصميمي بما يتجاوز المنتج ليشمل الهيكل التنظيمي والثقافة والمساحة المكتبية المادية.
• تحويل بيئة المكتب إلى تجربة غامرة ذات علامة تجارية تعكس المنتج.
• إزالة "التنافر" بين بيئة العمل الداخلية للشركة ومنتجاتها الخارجية.
• استخدام تصميم المكتب الغامر كأداة قوية لجذب المواهب وتعزيز الثقافة.

"من الأفضل أن يكون لديك 100 شخص يحبونك، بدلاً من مليون عميل يعجبون بك نوعاً ما." - براين تشيسكي