مقابلة مع Patrick Collison

في جلسة آسرة من فصل "Blitzscaling" الخاص بـ Greylock، قدم باتريك كوليسون، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Stripe، لمحة نادرة عن الأيام الأولى، والأسس الفلسفية، واستراتيجيات التوسع الفريدة لواحدة من أكثر شركات التكنولوجيا تأثيرًا في العالم. اشتهر كوليسون بعمق تفكيره وذكائه الواسع، وشارك في نقاش قائم على السرد تجاوز بكثير حكايات الشركات الناشئة المعتادة، مقدمًا دروسًا لا تقدر بثمن لرواد الأعمال الطموحين والبناة المتمرسين على حد سواء.

نشأة Stripe: من تطبيقات iPhone إلى "حلاقة الياك"

بدأت قصة Stripe، كما يرويها باتريك، ليس برؤية عظيمة للمدفوعات العالمية، بل بإحباط يبدو عاديًا. كان هو وشقيقه، جون، يبنيان تطبيقات iPhone لدفع تكاليف الجامعة، وأدركا مدى سهولة تحصيل الأموال داخل منظومة التطبيقات. تناقض هذا بشكل حاد مع كابوس قبول المدفوعات عبر الإنترنت. تساءل باتريك: "لماذا لا نفرض رسومًا على أي شيء عبر الإنترنت أبدًا؟" أدرك قائلاً: "إنه عناء شديد لقبول المدفوعات عبر الإنترنت. عليك المرور بكل هذه العراقيل وكأنك تحصل على قرض عقاري."

استلهامًا من بساطة Slicehost في توفير البنية التحتية للخوادم، تخيل الأخوان كوليسون "Slicehost للمدفوعات". في أكتوبر 2009، اقترح جون عرضًا: "يجب أن نبني نموذجًا أوليًا، ربما لن يكون الأمر صعبًا للغاية." تذكر باتريك باعتزاز آفي براينت، أحد موظفي Stripe، وهو يصف الشركة بأكملها بأنها "أكبر 'حلاقة ياك' في العالم على الإطلاق"، وهو مصطلح يشير إلى المطاردة اللانهائية للمهام التمهيدية. أُطلق نموذجهم الأولي، /dev/payments، في يناير 2010 لعدد قليل من الأصدقاء، وقد بُني بـ "شريط لاصق وأسلاك"، ومع ذلك انتشر على الفور عن طريق الكلمة الشفهية، مما فاجأهم لمنتج يركز على واجهة برمجة التطبيقات (API). أثبتت شبكتهم المبكرة ضمن مجتمع برمجة Lisp و Y Combinator قيمتها الكبيرة، حيث كان الأصدقاء الذين كانوا على وشك تأسيس شركات بحاجة ماسة لما كانوا يبنونه.

رؤى رئيسية:

• تحديد نقاط الاحتكاك الأساسية: نشأت Stripe من إحباط عميق تجاه عملية موجودة (المدفوعات عبر الإنترنت) كانت صعبة بشكل مفاجئ.
• استغلال البساطة: سلطت فكرة "Slicehost للمدفوعات" الضوء على قوة تجربة المستخدم المباشرة بشكل لا يصدق، حتى للمشكلات التقنية المعقدة.
• تبني العمليات اليدوية المبكرة: سمح لهم ملء الأوراق يدويًا لعشرات المستخدمين في البداية بالتحقق من الطلب دون أتمتة سابقة لأوانها.

تعمق في التاريخ: "الرمز السري" للابتكار

لعل أحد الجوانب الأكثر تميزًا في نهج باتريك كوليسون للبناء هو تقديره العميق للتاريخ. يعترف علانية بقراءة "الكثير من التاريخ" ويرى فيه "طريقة للغش. الجميع يتجاهلون جميع الأفكار الجيدة من التاريخ، لذا يمكنك أن تكون أذكى بكثير." يرثي كوليسون طابع "الثقافة الشعبية" لعلوم الكمبيوتر، حيث غالبًا ما يبدو التقدم وكأنه "حركة عشوائية في فضاء المشكلات" مع اهتمام ضئيل بالإنجازات السابقة.

يشير إلى رواد مثل دوغ إنجلبارت، الذي في عامي 67-68، لم يخترع الفأرة فحسب، بل عرض معالجات نصوص تعاونية في الوقت الفعلي، ومؤتمرات الفيديو، والربط التشعبي – وهي أنظمة يمكن القول إنها "أفضل من Hangouts" اليوم. كان هذا العمل المبكر مدفوعًا برؤية "توسيع الذكاء" و "تعزيز الفكر البشري"، في تناقض صارخ مع الكثير من تكنولوجيا اليوم، التي غالبًا ما تركز على المرافق الأساسية أو الترفيه. يعتقد كوليسون أن الصناعة تعاني من "تقليل منهجي لقيمة الأدوات" وتأثيرها التمكيني، ملخصًا فلسفة Stripe: "معظم شركات التكنولوجيا تبني سيارات، بينما Stripe تبني طرقًا، هذا هو الفارق."

دروس رئيسية:

• التاريخ كميزة استراتيجية: يمكن أن تكشف الدراسة المتعمدة للابتكارات السابقة والمناهج الفلسفية عن أفكار مهملة وتوفر منظورًا فريدًا.
• التشكيك في الطموح الحديث: فكر فيما إذا كانت المساعي التكنولوجية الحالية تتوافق مع الطموحات التأسيسية لـ "توسيع الذكاء" أو تخدم في المقام الأول المنفعة/الترفيه.
• التركيز على البنية التحتية التمكينية: أدرك التأثير العميق، وإن كان غالبًا أقل وضوحًا، لبناء أدوات ومنصات أساسية تمكن الآخرين.

التوسع بهدف: تنظيم تقليدي، توظيف غير تقليدي

عند مناقشة تنظيم Stripe، يقدم باتريك منظورًا واقعيًا ومنعشًا. مع 330 موظفًا ومضاعفة العدد سنويًا، فإن Stripe "منظمة بشكل تقليدي للغاية". يحذر من "إغراء... الذهاب وإعادة تصور طبيعة البشرية" في الشركات الناشئة المبكرة. بدلاً من ذلك، ينصح: "يجب أن تحاول حقًا قمع هذا الصوت الداخلي." منطقه ذو شقين: أثبتت الهياكل التنظيمية القياسية فعاليتها لعمالقة مثل Google و Facebook، وأي بديل "يمكنك تصوره هو أمور لم تتعرض لها اليوم، ليس لديك ببساطة الخبرة الحياتية لتوقعها."

بينما تتبنى Stripe هياكل تقليدية، فإنهم يشككون بشدة في الأعراف الراسخة الأخرى في وادي السيليكون، خاصة في التوظيف. يسلط باتريك الضوء على الانتشار "الجنوني" لمقابلات السبورة البيضاء على غرار الخوارزميات، على الرغم من نتائج Google نفسها بوجود "لا يوجد ارتباط تقريبًا" بأداء الوظيفة. نهج Stripe مختلف: "نحن نحاول فقط التفكير فيما يفعله الأشخاص في Stripe فعليًا يوميًا... إنهم يكتبون تعليمات برمجية على أجهزة الكمبيوتر المحمولة." تتضمن مقابلاتهم قيام المرشحين بالبرمجة على أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصة بهم في بيئة مألوفة، وهو تحول براغماتي "يعمل بشكل جيد للغاية."

ممارسات رئيسية:

• التزام التنظيم التقليدي: تجنب الابتكار غير الضروري في الهيكل التنظيمي؛ ركز الطاقة على المنتج الأساسي وتحديات العمل.
• مبادئ أولية في التوظيف: صمم عمليات المقابلة بناءً على العمل اليومي الفعلي الذي سيؤديه الموظفون، بدلاً من أعراف الصناعة الموروثة.
• تحدي "القوى الميمية": كن حاسمًا تجاه الممارسات الصناعية المتبناة على نطاق واسع التي تفتقر إلى الدعم التجريبي أو لا تتوافق مع واقع شركتك.

ما وراء واجهة برمجة التطبيقات: منتج Stripe المتطور و"بناء الطرق"

كان التوافق الأولي بين المنتج والسوق لـ Stripe لواجهة برمجة تطبيقات دفع بسيطة واضحًا، لكن باتريك يؤكد أن رحلتها تضمنت "توافقات متتالية بين المنتج والسوق". في وقت مبكر، أدرك الأخوان كوليسون أن السوق كان "صغيرًا" – حوالي 2% فقط من إنفاق المستهلكين كان يتم عبر الإنترنت. أشار هذا إلى إمكانات نمو هائلة، خاصة مع الارتفاع العالمي للهواتف الذكية والأسواق الناشئة الواعدة.

الأهم من ذلك، توقعت Stripe وبنت لموجة جديدة من "الخدمات التي تزداد تعقيدًا وتوجهًا نحو المعاملات." أدى هذا إلى منتجات مثل Connect، التي تمكن أسواقًا مثل Instacart و Uber و Airbnb من تسهيل المدفوعات بين أطراف متعددة. يوضح باتريك: "هذه هي أنواع العلاقات الاقتصادية الجديدة في العالم الحقيقي حيث تعتبر جزءًا لا يتجزأ." يميز هذا عن التحويلات البسيطة بين الأفراد مثل PayPal، مؤكدًا أنه بينما تبدو متشابهة ظاهريًا، فإن المشاكل الأساسية "مختلفة تمامًا" – التعامل مع المبالغ المستردة، والإكراميات، والتعقيدات الدولية، والقضايا الضريبية. كان هذا التركيز على البنية التحتية الأعمق، على الرغم من صعوبة فهمه من قبل الغرباء، ميزة استراتيجية، حيث "المنافسون أيضًا لا يفهمونها حقًا."

تغييرات رئيسية:

• توقع تطور السوق: بينما تبدأ بمشكلة واضحة، ابحث بنشاط عن "اتجاهات طويلة الأمد أوسع" وحالات استخدام ناشئة ستتطلب حلولًا أكثر تعقيدًا.
• بناء بنية تحتية أساسية: ركز على تمكين المنصات التي تدعم نماذج اقتصادية جديدة بدلاً من مجرد تطبيقات فردية.
• تبني التعقيد (بشكل استراتيجي): افهم أن حل المشكلات الأعمق والأكثر تعقيدًا يمكن أن يخلق مزايا تنافسية، حتى لو كانت القيمة أقل وضوحًا على الفور.

استمرارية المواهب: فن التوظيف غير المتسرع والحلفاء الأوائل

كان أحد الكشوفات الأكثر إثارة للدهشة حول أيام Stripe الأولى هو صبرهم الشديد في التوظيف. يصف باتريك استغراقهم "وقتًا طويلاً جدًا لتوظيف الأشخاص"، حيث استغرق الموظفان الأولان ستة أشهر، أي "شخص واحد في كل ربع سنة" بشكل أساسي. تضمنت هذه المثابرة المؤلمة "تجارب لمدة أسبوع" وما يسميه مازحًا "محادثة حياة لمدة ثلاثة أشهر حول الأمر، أعني جلسة علاج." فلسفته هي "ابحث أولاً عن الجيدين، ثم حاول تحويلهم إلى اهتمام معلن"، مما يعني أن تكون مرتاحًا لدورات التوظيف الطويلة. يذكر: "عدة أشخاص في Stripe اليوم استغرق توظيفهم عدة سنوات، على سبيل المثال، يمكنني أن أتذكر خمسة أشخاص استغرق توظيفهم ثلاث سنوات أو أكثر."

امتد هذا الالتزام بالجودة حتى للأدوار خارج نطاق الهندسة. في وقت مبكر، وفي مواجهة مهمة شاقة لتأمين العلاقات المصرفية (رفض بنك Wells Fargo في البداية)، طلبوا المشورة من مستثمر، جيف رالستون، الذي وجههم إلى بيلي ألفارادو، المؤسس المشارك لـ Lala. على الرغم من المعاناة الداخلية بشأن توظيف "رجل تطوير أعمال" كالشخص الخامس أو السادس ("إنه لا يكتب تعليمات برمجية، هل يجب أن نوظف شخصًا لا يكتب تعليمات برمجية؟")، أثبت بيلي أنه لا يقدر بثمن. لم يؤمن علاقة Wells Fargo في شهرين فحسب، بل جلب أيضًا معرفة تشغيلية حاسمة، طرح أسئلة مبكرة مثل "كيف نقوم بإعداد كشوف المرتبات؟" عندما كان الأخوان كوليسون يحسبان الرواتب يدويًا. جسد هذا استعداد الشركة للقيام بتوظيفات غير تقليدية عند نشوء احتياجات استراتيجية، واثقين في "نطاق التأثير الواسع" الذي يمكن أن يحدثه شخص عظيم حقًا.

ممارسات رئيسية:

• المثابرة الجذرية في التوظيف: كن مستعدًا لاستثمار وقت وجهد كبيرين، حتى لسنوات، لجذب أفضل المواهب على الإطلاق، معتبرًا كل توظيف "فرعًا عملاقًا لمنظمة مستقبلية محتملة."
• إعطاء الأولوية للمواهب على التوافق الفوري للمهارات: ركز على تحديد الأفراد الاستثنائيين أولاً، ثم اعمل على مواءمة اهتماماتهم مع احتياجات شركتك.
• توظيف غير المهندسين بشكل استراتيجي: أدرك متى تكون الخبرة المتخصصة خارج نطاق الهندسة الأساسية (مثل تطوير الأعمال، العمليات) حاسمة، حتى في مرحلة مبكرة جدًا.

"معظم شركات التكنولوجيا تبني سيارات، بينما Stripe تبني طرقًا، هذا هو الفارق." - باتريك كوليسون